阶段和整合，企业成长必经之路,本论文为您写必经之路毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
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企业的成长是做大做强的过程.在此期间,企业通常需经历若干成长阶段,而一些企业的成长是一条连续曲线,各个成长阶段并没有明显的分界线,也并非所有企业都会完整地经历这些阶段,提前退场、跨越式成长的典型并不少见.
第一阶段：创业初始阶段
初创企业时刻面临着生死考验,但绝大多数企业却在这一阶段“出师未捷”.创业阶段的企业具有以下特征：
第一,创意驱动和牵引.创业者创意的本质是对市场需求的假设,对竞争环境的假设,对顾客价值及其创造方式的假设,以及对自身及团队能力、资源等要素的假设.创意或许来自于模仿,或许来自于移植,或许来自于前瞻和洞察,甚至来自于异想天开.
第二,商业模式试验和产品试错.商业模式的核心是以产品或服务为载体为顾客创造价值.它们是否真的为顾客所需,是否真正契合顾客的认知和情感,都需进行市场测试.这种测试不是简单的数据调查,而是不断试错,即将产品推向市场后,根据反馈不断改进；错了再试,直至逼近、抵达理想的状态.
第三,资源和能力的检验.创业之初,通常对商业模式落地、产品（服务）价值实现以及项目推进过程中的困难等估计不足,而对自身（创业者及创业团队）的能力往往估计过高.因此,在创业阶段,需对资源和能力进行检验,动态地完善、弥补和增添.
从战略角度看,创业期企业存在问题及主要风险主要有两个：一是商业模式不成立或不完全成立,产品（服务）市场试验失败.二是资源和能力不足,尤其是“浅钱袋”的制约.因此,关键要素或关键行为则是商业模式的打磨、改进和证实,资源的储备、扩充,以及团队的优化.雷军曾言,互联网时代,创业企业要有花不完的钱.只有资源充裕,才有可能为商业模式的试验、调整提供较大的回旋余地,才有可能延长创业时间,实现“以时间换空间”.
创业期企业的管理问题相对少一些.一方面是因为团队人员规模小、组织复杂度低,另一方面是因为团队有激情、有冲动——这是所谓的“去KPI”、“去流程”的背景.但导致创业失败的内在问题,最主要的是核心团队的磨合.很多创业企业都上演过从“中国合伙人”到“中国散伙人”的悲剧.核心团队成员基本价值观不一致,不仅增加合作过程中的沟通成本和协同成本,而且会导致企业的战略方向、基本组织规则上的分歧,使合作无法持续.因此,在创业阶段,“契约”和“文化”（心理契约）是管理的关键所在.
第二阶段：机会成长阶段
在这一阶段,商业模式已经确立并基本稳定,增
长的路径也清晰可辨,只要不犯常识性、基础性错误,通常都会获得巨大的收益.这一阶段企业主要具备以下特征：
第一,基于“关键机遇”的成长.“关键机遇”可能是进入了成长期而持续、快速增长（如近10年来的房地产以及相关产业）的某一种需求,可能是有望与之建立关系的优质大客户（如中国移动、中国电信、中国联通三巨头之于华为）,可能是因竞争结构变化、竞争者退出而出现的市场空间（如谷歌退出中国市场后百度所处的市场环境）,等等.
第二,营销拉动.面对市场机遇,许多白手起家的中国企业没有什么技术基础,很难以产品（服务）的技术优势赢得市场份额,只能通过营销创新和营销运作将外部市场资源转化为收入及盈利；以营销环节为先导,拉动研发和制造环节的发育,从而构建整个价值链.
第三,规模化产能保证.通过营销打开市场后,企业的一个重要任务是产能（或供给能力）建设.由于市场机遇诱人,企业不愿意因供应链（包括企业内部生产链）问题影响快速成长,也不愿意丢失来自制造环节的附加值,因此倾向于自建生产及供应体系.通过规模化生产,企业也获得了规模经济带来的利益.
处于机会成长阶段的企业,首先需要导入新的营销模式,采取有效的竞争策略.其次需要提升产品（服务）的品质水准和性价比竞争力.尽管市场规模持续增长,但顾客对产品（服务）的性价比和品质是有基本要求的；一旦逾越了顾客所能接受的底线,即便处于千载难寻的机遇期间,亦不可能持续增长.
第一次整合：
从“个人”到“组织”的蜕变
经历了前两个发展阶段,企业所面临的问题会慢慢积累沉淀下来,终会在某个时点使企业成长曲线出现拐点,增长态势发生逆转.此时,企业急需进行第一次管理整合.
这次整合以职能发育为主题,以建立管理基础为主线,以提升专业能力为目标,使企业从创始人或领导人“个人化”的状态——组织是个人的附庸和工具,真正变为一个由众人纵横编织、相互协同的“组织”.本次管理整合的要点是：
第一,健全组织架构,构建专业性的职能管理平台,完善决策支持和参谋体系,促进各项关键要素的生长、发育和积累,提升价值链各环节以及整体的运行效率.
第二,与第一点相关联,开始系统导入管理体系,包括制度、流程、模拟以及方法工具,使组织运行走上有序、可控、规范的轨道,通过系统管理避免“翻车”风险.
第三,重现组织建设,开始引进职业经理人；同时注重内生方式的人才培养（招录、使用大学生）.
第四,形成企业领导团队“班子”,以“班长”（通常是企业创始人）为首,明确“班子”内部分工,各司其责；这时,企业决策机制和指挥、协调机制相应变得较为规范.
这一次管理整合中容易出现的问题主要有：
第一,引进人才水土不服,几番折腾,企业元气大伤.不仅打击了原有团队的积极性,也挫伤了企业创始人的信心和勇气.对许多民营企业来说,不引进职业经理人未来发展无望,而引进则又缺乏人才识别、选择、使用、融合（或统称为驾驭）的能力.这几乎是个“死结”.
第二,与引入职业经理人相关,企业的利益格局和利益关系比以往复杂,内部的离心力增强；同时,随着管理体系尤其是各项流程的导入,企业的运行效率不仅没有提高反而显著下降：管理制度看上去规范了,但签字多了,扯皮多了,事情反而难办了,管理成本也相应提升.这必然会增添企业创始人及管理团队对管理整合的疑虑.
结论：大学硕士与本科必经之路毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写必经之路近义词方面论文范文。
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