欧派树大根深哲学,这是一篇与树大根深论文范文相关的免费优秀学术论文范文资料,为你的论文写作提供参考。
树大根深论文参考文献：
1994年,姚良松在广州创立欧派橱柜,以举办现代橱柜展、开设大卖场等方式一路扩张.1996年,欧派在珠三角地区站稳脚跟,开始北上拓展市场.不料第一站姚良松就遇到了寒冬：北京市场对橱柜不感冒,甚至不知道橱柜为何物.“橱柜?装大白菜过冬用的?盛煤球子的?放锅碗瓢盆的?对不起,体积太大了我们放不下.”辗转几天,姚良松一行人碰了一鼻子灰,由于橱柜占地方,甚至没有卖场愿意试销,他们准备打道回府.
然而,姚良松不愿意放弃北京市场,离开的那天早晨,姚良松叫醒了团队成员商量对策,提出独家 模式.正是通过独家 模式,欧派不仅攻下北京城,还拿下郑州、太原、昆明、济南、常州等市场,顺利“北伐”.从此,欧派逐渐形成了“树大根深”的经销商管理哲学,并确立了优先考虑 商利益的分配原则.
得渠道者得天下.姚良松认为,企业是一棵大树, 商是树根,只有树根扎得深,长得粗、密,企业的大树才能枝繁叶茂,果实累累.“树大根深”哲学使得欧派和经销商的关系和谐融洽,经销商体系不断扩大.
经销商利益最大化
“北伐”后,欧派不再坚持全资直营,开始推行“ 商+直营”模式. 商在双方商定的区域内独家经营欧派的产品,欧派除了提供技术支持,商场、资金、管理等一切和经营活动有关的事项,均由 商负责.
很多企业在制定加盟政策时,都以先企业、后经销商的原则进行利润分配,企业获取大部分利润,经销商只占一小部分.“追求利润是企业的终极目标,那它也必定是 商的终极目标.”姚良松认为 商模式下,商家为企业承担了更大的风险,按照风险和收益平衡原则,要充分考虑经销商的利益,让他们得到大部分利润.
早期欧派发展加盟商,获取的利润一般为3%-5%,甚至以产品的成本价为 商提供产品.在利益的驱动下,欧派和 商在全国发起“辽沈战役”、“淮海战役”和“渡江战役”,扩大市场.两年后欧派门店两极分化：大多数 商发展良好,直营商场则在竞争对手的挤压下出现亏损,姚良松忙于奔波各地“救火”.
“出现本土品牌挤压有两方面原因：运输成本和服务时间成本推高总体成本；直营经营体制不灵活,经营的积极性不能被激发.但成本高是客观的,一时难以改变,只能改革营销体制.”姚良松对直营商场改制,除了保留北京、上海、广州等战略市场的门店,其他市场的直营商场或承包或卖给 商,集中精力发展 商.
管理机制精细化
改制前,欧派对经销商以北京、上海、广州为核心分为三条线,由三条线上的直营商场经理配合经销商开展商业活动.然而,由于直营商场经理每天都忙于门店订单和各项事务,没有时间和精力对经销商进行考察和指导,以至于经销商销售不尽如意,每年经销商大会都成为“诉苦大会”.
改制后,原直营商场主管从卖场事务中脱身,加大了对经销商的指导力度.2001年欧派成立经销四部,现任欧派家居集团总裁助理姚良胜担任经销四部经理,原直营商场经理负责北京、上海、广州等区域市场的经销商指导工作,并且每个地区配备一个审价员,确保终端稳定有序.
经销四部是欧派经销部门的雏形,同时也是欧派营销体系的发源地.随着市场变化和经营业务发展,经销四部以区域细分市场的管理模式,为经销商队伍建设和营销管理奠定了基础.
近年来,欧派建立了 商“1+10”体系,手把手教经销商怎样做生意.“1+10”的“1”指经营者,一个加盟经销商能否成功,经营者非常关键.因此,欧派制定了一套方案培养经销商,包括怎么开店,怎么盈利、怎样经营等.“10”则是从布局、展示、团队、机制、广告、辅料、工程、主动营销、店面管理标准化、服务标准化等十个方面逐一分解,为经销商提供程式化、保姆般的培训服务.
在电影《摩登时代》里,工业化把生产过程流水线化,工作人员只需拧紧每一颗螺丝成品就能做出来.欧派的“1+10”体系就是一条经销商培训的标准化流水线,服务和管理细化到每个环节,帮助经销商从粗放向精细化管理转型.在这种模式下,欧派的壁纸业务3年实现产值过亿,而同行积累十几年才达到同样的规模.
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