科层制还是网状组织,该文是关于科层制论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
科层制论文参考文献：
来自海尔集团微信公众号的消息,美国当地时间2018年3月7日,时隔20年之后,海尔集团董事局主席张瑞敏再次登上了哈佛商学院的讲坛,和两位美国学者一起,与到场的MBA学生分享了其超长时间在组织变革领域的经验与成果,题目叫做“海尔：一家孵化创客的中国企业巨头”.这也是海尔的案例第三次进入哈佛商学院案例库.
第一次是1998年,海尔“激活休克鱼”的经验以案例形式进入哈佛商学院案例库,这是第一个进入该案例库的中国企业.这一年,张瑞敏被邀请到哈佛商学院进行现身说法,成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家.第二次发生在2015年,案例的题目叫“海尔：与用户零距离”.
同一家企业三次进入哈佛商学院的案例库本身已属罕见,作为中国企业则更是绝无仅有.这一切,源于海尔持续了十余年的管理变革试验.这场旨在打破科层制的旷日持久的管理变革,在国内外学者的持续跟踪研究与媒体的推波助澜之下,成了中国企业界的一个“现象级”事件,张瑞敏也因此赢得了企业界的“思想家”的称号.
在历经从“正三角”到“倒三角”的调整,再到“*”层级制结构,使之扁平化成为一张“网”,即建立网状组织结构的过程中,海尔受到的赞许与质疑也相伴相随：赞许者认为海尔的变革对于消除大企业病、提高组织运作效率,具有非常显著的作用.质疑者则认为这种变革有悖权力游戏和利益本质,推行起来势必困难重重且难见成效.
那么,究竟该如何理解科层制和网状组织?在企业实践中,创始人或管理者又当如何考虑这两种组织形式的安排以及实施?
契约与交易式网状组织
创办了京瓷的稻盛和夫,曾受到张瑞敏的关注与欣赏.稻盛和夫创立了“阿米巴”模式.阿米巴模式是一种通过小集体的独立核算,实现全员参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理系统.在以实现“销售额最大化和经费最小化”为原理和原则的前提下,放权给“能开展业务活动的最小的组织单位”.这种模式下,组织由一个个可以随着外部环境变化而不断“变形”的单位组成,可以快速适应市场变化,快速调整到最佳状态,就像变形虫（Amoeba,音译为阿米巴）那样.
阿米巴模式在国内受到众多中小企业的推崇,这里不多做讨论.
另一个是美国全食超市,这家超市前不久刚被亚马逊收购.这家以经营有机食品为主营业务的连锁超市,独特之处在于其CEO约翰·麦基认为应该让最接近实施层面的人进行决策,以确保对市场的适应性.以至于每家店铺的自采购商品,比例高达20%到50%——这完全违背了连锁超市统一采购以寻求规模效应和降低管理成本的原则.
为了确保员工之间建立信任和心理契约而非上下级命令的关系,全食超市在招聘时,会让所有与候选人可能发生利益关系的员工面试候选人,并在一定的试用期之后,进行表决,三分之二以上同意才能留下来.这就意味着从一开始就排除可能不适合的人.这与一般企业在招聘程序的逐级往上面试显然大相径庭.
全食超市被作为一个反传统科层制管理的经典案例在国内被传播,它的反传统在于决策链、指挥链不再是由上往下层层传递,即所谓“正三角”模式,而是扁平化类似于网状结构的分布式传递.员工之间因彼此接受和充分磨合而建立了信任关系,并形成了利益相关方,他们关心决策结果,并且参与决策,甚至某些时候主导决策.决策重心向市场一线前移,对于提升组织的灵活性与适应性是显而易见的.
第三个模式是美国晨星公司模式,管理学者加里·哈默2011年12月在《哈佛商业评论》发表的一篇标题为“首先,消灭所有经理人”的文章中,花了相当大的篇幅介绍了晨星公司的经验：根据企业愿景,其目标是使所有成员“都是自我管理的专业人士,他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动,无需听从他人的指令”.
晨星公司每年都会让员工与其工作关系最为密切的同事商定一份完成彼此使命的谅解协议.每个员工可以和10名或更多的同事进行商定,“每次20-60分钟.同事谅解协议可涵盖多达30个活动领域,并列明所有相关的绩效衡量指标.这些谅解协议厘清了晨星全职员工之间大约3000种正式的工作关系.”哈默的文章写到,“就像员工签订同事谅解协议一样,晨星的23个业务部门每年也相互商定客户-供应商协议.”
可见,员工与员工之间、部门与部门之间,是契约关系而非指挥链上下游关系,彼此之间的书面契约和心理契约,形成一张“承诺网络”,这显然有别于传统科层制的指挥链关系.这家备受哈默推崇的番茄企业,曾吸引张瑞敏等海尔高管专程前往观摩考察.2013年,笔者曾以《哈佛商业评论》中文版撰稿人的身份,亲历和见证了晨星公司的高管和专家对海尔的一次回访和经验介绍.
任务导向的网状组织
与前述探讨的三个以契约和交易为基础的温和模式相比,另外三个则因任务为导向而显得有些“冰冷”.
第一个叫做“轻足迹”模式,由曾担任罗兰贝格中国区负责人的法国人常博逸（Charles-Edouard Bou e）在其《轻足迹管理》一书中首次向中国企业界提及.该管理模式源于美国军队使用的理念与方法,其主要特征是领导力模块化、合作灵活化.常博逸认为,这类公司组织结构应该呈模块化,就像军队中的小型精英突击队.公司每一单独板块都跨领域且高度自治,但又由部门统一协调.
常博逸说：“轻足迹的理念意味着要求企业组织结构从层级制向模块化转变,也就是说,从原来的人人权重的董事会结构,转变成跨领域自治化的模块结构.”他认为,轻足迹公司在极具动荡的全球经济发展中适应力最强,可以更加快速灵活地对变化做出反应.因此,这种模式也降低了被突發情况打得措手不及的风险.相反,具有高度层级化管理结构的企业与机构将失去其竞争优势,尤其是跨国企业机构.
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