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摘 要：某合作共建大学直属附院,是山东省政府30多年来唯一批准新建、烟威地区首家省属大型 综合医院.新医院整合了市辖区内原二级医院的现有医疗资源,实现了医院快速起步、跨越发展的良好局面.然而,合作创业之初,医院经历了共同愿景不明确、内部发展不融合、团队士气低落的被动局面.对此,医院管理者审时度势,不断探索改进管理方式,通过管理风格的多维选择实现了突围重生,医院发展走上了良性轨道.
关键词：合作共建 创业期 管理风格
组织像任何有机体一样,存在生命周期.处于生命周期不同发展阶段的组织对管理风格的需求往往不同.对于一个合作新建的大型医疗机构而言,组建合体后由于存在着组织架构不完备、体系运行不完善、人员构成复杂等问题,致使其面临的矛盾和问题更为突出,对医院的管理也提出了更高要求,单一固化的管理风格显然不适合创业期医院发展的需求,必须因地制宜综合运用多种管理手段.
一、变革重组催化出的问题和矛盾
某新建山东省属 综合医院由市辖区内原二级医院和驻地医学院合作共建.医院从组建合体到人员重组,再到搬入新院区正式运营,历时三年.三年之间医院经历了管理机构的优化重组、管理人员的更新选拔、学科带头人和技术骨干的大规模引进等一系列扩围增量的变化,整个医院及其职工也经历了前所未有的变革.这种变革不仅为医院带来新的发展活力,也催生出激烈的摩擦和深刻的矛盾.
（一）职工群体的理念差异,导致对医院发展目标和道路选择的不同认知
通过合作共建省级医院,市辖区原二级医院提格升级,解决了制约医院发展的瓶颈问题.老院职工希望在此基础上医院能够稳步前进,进一步巩固在本区域内的医疗市场地位.但是,作为大学直属附院,医院的职能和任务都发生了变化,医教研三位一体的办院模式和打造区域医疗中心目标的确立,要求医院必须实现跨越发展.这种对医院目标定位的不同理解,加上医院刚刚起步,职工福利待遇相对较低,导致职工群体对医院当前的发展思路、经营理念和管理方式都有各自的不满.老员工认为医院经营规模过大,“大马拉小车”的问题导致医院经营成本和医疗服务范围和收入能力不成比例,应该集中力量在原区域内立足脚.新的管理层和职工则认为医院应该迅速拓展服务半径,通过病源市场的扩大来解决医院经营中的困难.而引进的专家骨干希望医院优先发展特色专科,通过专科建设带动医院整体发展.这种理念的差异在职工之间经常引发讨论,甚至是争执,但一直没凝聚成共识.不仅破坏了内部团队建设,也制约了医院的现阶段发展.
（二）新老员工长期处于磨而不合的状态,老员工的失落感高,新员工的归属感低
两家单位合作共建医院的目的是共赢,但在实现目标的过程中,因为管理机构话语权的更替、利益分配方式的改变等,触及到了各方群体的既得利益,产生了相互抵触和内耗的问题.受惯性推动,老员工对原有组织运作模式存有留念和感情寄托,对因机构合并而丧失的话语权以及地位待遇的下降,感到落寞甚至是沮丧、愤恨,整体队伍士气低落.而新进员工尤其是专家骨干队伍对原医院班底既缺少感情基础,对其管理和技术也存在不认同.他们急切希望医院能以省属 医院的标准来进行改革和运行.面对组织融合带来的文化和利益碰撞,医院新的管理机构一直在维系平衡和追求突破中寻找结合点,试图把多方力量拧成一股绳,但在前期的实践中却屡遭碰壁、无功而返.
（三）职能科室各自为政,临床科室协调不畅,专家人才队伍施展不开手脚
伴随着医院的扩张,职能和临床科室的数量不断增加,但在发展初期,机构和人员的增多并没有为医院带来效率和效益的提升.具体原因在于：一是职能部门之间职责不清.虽然设置了部分专职职能科室,但是由于责任主体不清、职能界定交叉重叠,导致一开始许多工作很多科室都在牵头,一些工作却推诿扯皮没人管,工作效率反而不如从前.二是临床科室沟通不畅.集中在两个方面,一方面部分临床科室在新的组织架构运作模式下,工作节奏跟不上、工作方式不适应,造成质量控制不达标、诊疗程序不规范、工作衔接断档等一系列问题都暴露出来；一方面部分临床科室内部因人员调整、病区划分,导致科室内部产生内耗,甚至因为“吃不饱”而互相抢夺病源,对医院口碑造成损害.三是专家无用武之地.在医院召开的科室座谈会上,有的引进专家直接提出,来院工作后自己前期积累的一些优势技术因设备经费限制、人才制约等无法开展,非常可惜.这暴露出医院只顾引进人才,而配套的政策、资金、技术却没有及时跟上去,导致工作效率低下.
二、融合发展中管理风格的多维选择
如何应对医院创业期错综复杂的发展局面,解决医院内部的不融合、不协调,实现医院由创业期向成长期的顺利过渡.医院在创新管理模式的同时,不断调整和改进管理风格.所谓管理风格,是管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等,领导者的管理风格影响组织氛围,并将最终影响到组织绩效.领导者在影响别人时,会采用不同的行为模式达到目的.有时偏重于监督和控制,有时偏重于表现信任和放权,有时偏重于劝服和解释,有时偏重于鼓励和建立亲和关系.这些行为模式是可观察的,也是可以由被领导者“感受”得到的.
(一)集思广益——用共同愿景凝聚团队士气
创业期的合作医院必然要经历磨合期,而职工身处一线对存在问题的感受和体会是最深刻的,但他们的理解和认识更多的是一种浅层的、非理性的,表现为有的牢骚满腹、有的情绪消极.此时作为管理层,需要建立一个让一线职工表达情绪的通道.通过让职工提建议意见,表达自己的想法,引导职工把感性认识转化为理性认知,把排斥争执转化为共商对策,上升为对单位发展的责任意识.此时,参和型的管理风格尤为重要.参和型的领导支持和鼓励职工参和管理,工作中以职工取向为主,关心职工切身利益,对职工的想法甚至抱怨不指责打压,而是耐心倾听、正确引导,让职工参和管理,参和组织重大决策的制定.为此,我院积极开展了医院发展规划建言献策活动,医院管理层和全院职工共同参和、共同探讨,确立了发展定位和阶段目标,制定了详细的行动路线图.共同愿景的确立,统一了职工的思想,增强了医院的凝聚力和向心力,为医院的可持续开展提供了动力支持.
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