走社区化之路新零售,本论文为您写路新毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
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尽管对于新零售每个人都有自己的理解,零售企业也有自己的变革路子,但万变不离其宗,本质上其实就是：以客户体验为中心塑造经营模式,用更加先进的方式降低业务流失率,提高库存准确率,优化运营能力,提升运营效率.经济新常态下,消费者的消费渠道日渐碎片化,消费场景渐趋碎片化,在小区周边中小规模的购物中心以及社区店在未来有更大的发展空间.无论传统零售、电商、O2O,亦或是资本巨头,都力图在社区商业中大有作为.全渠道的新零售,得顺应这一趋势,走社区化发展的道路,才能获得竞争优势,才能完胜“旧”零售.
“小而美”瓦解“大而全”
对于新零售,每个人都有自己的理解,零售企業也有自己的变革路子.就在当下“新零售”一词正在业界及媒体掀起一 声浪之际,作为全国政协委员、中国民间商会副会长,亦是苏宁云商集团股份有限公司董事长的张近东先生,又在今年“*”上提出了“智慧零售”的概念,运用互联网、物联网技术,充分感知消费习惯,预测消费趋势,引导生产制造,为消费者提供多样化、个性化的产品和服务.
“智慧零售”也好,所谓的“新零售”也罢,万变不离其宗,本质上其实就是：是用更加先进的方式提升运营效率,优化运营能力,提高库存准确率,降低业务流失率.同时,以用户体验为中心重塑经营模式,也就是联商中国零售研究中心副主任、新零售顾问团秘书长云阳子所总结的,通过商品经营人.
在“新”、“旧”零售交替之际,有两个业界品牌颇受关注,一个是永辉推出的“超级物种”；一个是阿里重投的“盒马鲜生”.“超级物种”和“盒马鲜生”都力图从线下门店向线上引流,最终实现线上销售为主的新零售模式.在当前行业环境下,上述两个品牌,被人们视为新零售时代的典型性代表.
从早先“平民化”民生超市,逐步发展成为如今引领精致生活的行业风向标的永辉,深耕零售十余载,始终追求自我突破,不断孵化新业态.在“超级物种”之前,“永辉超市”经过了从“红标店”（传统的红色外观超市）到“绿标店”（定位中高端的Bravo超市）,再到“精标店”（定位高端的Bravo精致超市）,然后到“会员店”的发展历程.
2015年11月“永辉超市”在上海开了第一家“会员店”,随后成功北上.“会员店”主要布局在中高端社区内,将线下会员引流到线上消费,形成消费闭环,满足会员到家服务需求.“会员店”是永辉试水新零售的关键一环,而“超级物种”在“精标店”基础上再度升级,是永辉自身求变并顺应商业新趋势的自然产物.
据了解,“超级物种”由永辉旗下“永辉云创”一手打造,会有若干个发展阶段.今年以前可归为第一阶段：每个物种配备专攻这一品类的合伙人团队,既相互独立又具备可供后期组合的相同基因,（目前孵化出盒牛工坊、麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊等8个物种）.
第二个阶段在就在今年3月正式拉开了序幕,新开出的“超级物种”将会从“永辉生活APP”端融入更多线上基因,在每个进驻城市建立 大仓,铺设城市干线物流,进而以社区合伙人机制“链接最后一公里”,在每个社区选择合伙人作为配送中转站.一方面对接“超级物种”、“会员店”等门店,一方面对接配送员以及线上消费者,达到“链接最后一公里”的目的,如今看来,社区合伙人代表着“超级物种”的全新血液.
行业人士分析,永辉近期布局“会员店”、“超级物种”,建立多层级门店网络,抢占社区入口,进而实现市场覆盖密度的提高,以及为未来搭建更低成本、基于门店发货的仓配物流体系,等等,显示了清晰的战略.
尽管,“大卖场”在未来一段时间仍会是“永辉超市”的主营业态,但通过线上线下融合,“永辉超市”其实不需要再新开太多“大卖场”门店.相形之下,“超级物种”开始加速奔跑.据永辉战略合伙人林创研透露,第二代“超级物种”全国门店数量在2017年底计划达到50家.
眼下,“盒马鲜生”也正加快在上海北京等一线城市核心区域开设超市门店,融合了线下购物、线上支付,形成消费闭环.在获客方面,通过选址（中高档消费区）,结合配送团队,店辐射周边社区的消费者,通过线下体验,打造消费者黏性.用户可以走入实体店购物,也可以通过APP下单,由盒马的“29分钟”物流服务配送到家.
近期盒马在北京开设的第一家门店也是“盒马鲜生”的“二代店”——“盒马集市”——被定义为“盒马鲜生2.0版本”. “盒马集市”首店已于去年12月在上海面世.华泰证券近日公布的相关调研报告中预测,其年营业额（不包括餐饮）约为1.20-1.51亿元,坪效（剔除餐饮业态面积）约为2.40-3.02万元/平方米.周末客流量为平时2.5～3倍,线下订单数约为平时2倍,线上订单数则和平时基本相同.
分析人士认为,“盒马鲜生”通过线上线下元素打通闭环运营,而不是简单和第三方O2O平台合作,在成本结构有望创造较大价值.通过更低的经营面积（几千平米）,更少的店内员工,却能实现“大卖场”,甚至是超过“大卖场”的每日单量.
新零售的另一条路线则是从基础服务的改造入手,降低行业的平均成本,来提升效率、提升整体市场表现,比如 “闪电购”.
“闪电购”首先为商家提供一站式管理系统,基于超过10万SKU的云商品库,一键上传现有商品数据,把现有店铺搬迁到线上.和此同时,“闪电购”一方面接入淘宝便利店、饿了么、安鲜达等外卖和到家服务平台,共享百万至千万级的用户资源,极大的降低商家获取线上用户的流量成本,并且积累线上用户；另一方面,“闪电购”对接蜂鸟、顺丰、达达、生活半径、点我达等即时配送平台,为商家提供一键订单分发的即时物流配送系统和优惠的配送.在帮助商家建立移动零售的基础产品体系和完整的业务链条后,“闪电购”会进一步帮助商家建立线上线下一体化的运营机制,完善营销工具,积累消费数据,进而帮助商家优化商品品类,升级更受移动互联网消费者欢迎的货品结构,提升运营效率和盈利能力.这套体系已经证明行之有效,帮助社区超市、便利店的日销售额实现50%以上增长,达到知名品牌便利店的水平.
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