中国民营企业股权结构问题和公司治理困境,本论文可用于股权结构论文范文参考下载，股权结构相关论文写作参考研究。
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【摘 要】近年来,我国民营企业股权和控制权纠纷问题屡见不鲜,这样的企业内斗无疑严重阻碍了企业的发展.而之所以会出现这样的局面,一方面是随着我国金融体系的发展,越来越多的风险投资等股权资本开始进入我国民营企业,改变了多年来我国民营企业创始人一家独大的局面,给企业股权结构带来了改变；
另一方面,也是因为我国民营企业的创始人大多缺乏对于资本市场规则和公司治理理念的认识,才导致其和外部投资者出现利益分歧,爆发矛盾纠纷.本文以雷士照明的控制权纠纷为例,以小窥大,从中反思我国民营企业在股权结构设计和公司治理理念上面临的问题,并针对性的提出相应建议,以助力我国民营企业更好更健康的发展.
【关键词】民营企业；雷士照明；股权结构；公司治理
企业作为微观经济主体,是国家经济活动的主要参和者,因此,想要塑造强大的国家经济实力就需要强大的企业作为支撑.近年来,随着我国经济的市场化改革,许多行业的准入规则放宽,不再为国有企业所垄断,我国相继涌现出一大批具有竞争力的民营企业.据统计,我国民营企业数量已经超过全国企业总数的90%以上,这些民营企业为社会创造了大量的就业岗位和财富,成为推动我国经济发展的重要动力来源.其中,不乏许多出色的企业,在企业创始人的带领下,逐渐成长为行业龙头,并成功在国内外资本市场上市,得到了广大投资者的一致认可.
然而,在欣喜的同时,我们也不得不承认,现阶段,我国民营企业的发展也面临着诸多难题,尤其是随着我国金融市场的发展和改革,越来越多的国内外投资主体开始关注我国有潜力的民营企业,大量风险投资等股权资本不断介入,在改变了以往我国民营企业创始人只能自筹资金开办企业的困境的同时,也引发了许多起公司控制权争夺的纠纷,而这些企业内部的纠纷又严重阻碍了企业的发展.因此,如何在外部投资者和企业创始人间取得平衡,合理化解民营企业目前面临的股权结构和公司治理问题,值得引起关注.
本文就将以案例研究的形式深入探析以上问题.在众多案例中,本文选取具有代表性的雷士照明控制权争夺的案例,其事件被视为中国民营上市公司发展到一定阶段,主要问题和矛盾的集中体现,是中国民营企业公司治理、 发展史上的一个标志性事件.本文将全面梳理雷士照明控制权争夺的过程,从中反思我国民营企业在股权结构设计和公司治理理念上面临的问题,并针对性的提出相应建议,以助力我国民营企业更好更健康的发展.
一、案例介绍
雷士照明创立于1998年底,经过多年发展,雷士照明已经成为我国照明产品行业的龙头企业,产品涵盖商业照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域.而企业取得的这些经营成果,也和企业发展过程中在资本上的积极运作是分不开的.正是通过频繁的资本操作,企业才获得了充足的资金进行研发和生产,推动了企业的发展壮大,而雷士照明在股权融资方面的创新性运作也为中国民营企业拓展融资渠道、创新 模式开创了先河.2006年以来,其先后引进软银、高盛等国际知名机构的投资,引发照明行业“资本革命”,为其他民营企业解决融资问题提供了范本.然而,作为民营企业涉足股权融资的先锋,雷士照明最终还是没能在资本市场的博弈中全身而退.自2005年起,随着企业发展壮大,企业的股权问题也开始逐渐积累、爆发,并一直持续了近十年,给企业带来了严重的打击.下面,本文就将详细梳理雷士照明的三次控制权纠纷过程.
(一)第一次控制权之争
第一次控制权争夺发生在2005年,陷入这场纷争的双方是雷士照明的三位创始人.其中,创始人股东之一的吴长江看好企业发展前景,认为企业正处于业务扩张期,因此坚持将企业留存收益全部用于业务拓展,而其他两位创始人股东则强调高分红,尽快收取投资回报.在双方争执不下的局面之下,两位创始人利用联合持股比例高的优势,罢免了吴长江的董事会席位,吴长江被迫离开了雷士照明.
(二)第二次控制权之争
尽管吴长江被迫净身出户,雷士照明的纷争却丝毫没有结束之势,而是愈演愈烈.在得知吴长江离开雷士之后,企业全体经销商、供应商以终值合作关系为条件,要求吴长江回到企业.凭借外部社会资本的支持,吴长江得以重返雷士,并答应支付其他两位创始人各8000万,收购其手中股权.为支付巨额股权赎回款,雷士照明开始引入外部股权投资.2006年,亚盛投资总裁毛区健丽用3.73倍市盈率的超低价格买入雷士股份,以共计949万美元获得了30%的股权份额；一个月后,软银赛富又以5.65倍市盈率的低价购入了雷士35.71%的股份,其后,雷士照明更是引入了和企业存在行业竞争关系的战略投资者施耐德,并于2010年在香港联交所上市.经过以上一系列股权融资操作,吴长江的股权已经被稀释到22.33%,软银赛富则取代其成为雷士照明最大股东.
随着企业股权结构的改变,企业内部矛盾不断积累,导致了第二次控制权争夺的爆发.第二次控制权争夺的双方是企业创始人吴长江和以软银赛富为代表的外部股权投资者.引发双方矛盾的主要问题是吴长江在失去大股东地位后,却依旧在企业决策中 专断,无视其他外部投资者意见,如在未经过董事会协商的情况下将公司总部迁往重庆、发放高管奖金等,这些举动惹恼了机构投资者,双方爆发了多次冲突.最终,在2012年5月,由于持股比例低,吴长江在和其他股东的纠纷中处于劣势,其再度被迫离开企业.
然而,曾经帮助过吴长江的社会资本力量此时又站了出来,企业员工和经销商等再度联手 ,要求吴长江重返企业.迫于压力,阎焱等控股股东成立了临时运营委员会,任命吴长江为该委员会负责人,吴长江实际上实现了重返雷士的目的.然而,经过此次纠纷,吴长江的持股比例进一步下降,已经从大股东、创始人变为企业的管理层、打工者.
(三)第三次控制权之争
在2012年底,德豪润达斥资16.5亿港元购买了吴长江手中的雷士股权,成为公司第一大股东,在德豪润达的支持下,吴长江被重新任命为CEO,执掌企业,德豪润达董事长王冬雷也大力宣称支持吴长江.然而,吴长江却没能意识到自身地位的转变,仍然以企业创始人自居,独断专行,并涉嫌转移企业核心资产,最终,双方还是没能避免冲突的发生,德豪润达罢免了吴长江的职位,第三次控制权之争爆发.
结论：适合股权结构论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关原始股上市能翻多少倍开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
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