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成本管理是财务和会计职能的核心,也是管理会计所需的关键要素.为了在波云诡谲的全球化市场竞争中求得生存,企业们必须进化得更具成本竞争力,同时小心审读自己的商业模式.为了对客户产生价值和转变成为成本领先者—而不仅仅是成本的管理者,企业管理者必须针对这两个方面,确认重大改变的机遇.在担任西迪斯公司（CTS）加拿大财务主管期间,全球特许管理会计师鲍勃·科特斯（Bob Cortese）参与开发了一套成本管理新方案.该方案不但增加了公司利润,降低了成本,还实现了供应链和生产效率的最大化.此外,他创建的包容性文化也使所有员工都成为企业成功不可或缺的一部分.
鲍勃·科特斯在30年的职业生涯中,曾涉及金融、IT和供应链管理,并就职于航空航天、工业废物处理和回收以及电子领域,也曾在美国国防部工作.鲍勃·科特斯于2010年取得了CIMA认证,这使他得以掌握一种全面的系统的方法,能够洞察之前未曾注意到的周围事物.碎片信息被整合在一起,可以更清晰地看到目标,以及如何实现目标.
鲍勃·科特斯现在担任CTS公司的财务主管.CTS公司是一家全球性的传感器、制动器和电子组件设计和制造商.这一职位也是一个绝佳的机会,使他能够结合多年的经验着手改革公司的业务方式.
实现产能最大化、重复最小化
CTS公司拥有三条主要产品的生产线.鲍勃·科特斯发现,公司还有其他产能,但随着时间的推移,某些产能已经外包给外部供应商.仔细审视自身能力时,发现依赖外部供应商已经成为一个问题,所以他们的财务团队开发了一个模型,重新计算组件成本.“这并不是说我们的供应基地是无效的,而是我们变得自满和安于现状,所以是时候重新思考我们为什么从事现在的业务.”鲍勃·科特斯称.
在接下来的18个月内,CTS公司收回了每个组件（50个以上）的生产,并创建了非常健全的冲压和成型生产能力.鲍勃·科特斯带领财务团队改变了公司文化,利润率提高了4%～5%.除此之外,CTS公司几乎实现了零浪费,产品质量也得以改善.能够更好地控制库存、使用人力、提高调度效率,并与为数不多但十分重要的供应商建立了更好的合作关系.
精简供应链
如果希望降低成本,仅寻求成本最低的供应商是远远不够的,至关重要的是仔细审查供应链管理.
CTS公司建立了一个供应链团队来监督整个流程,从客户订单、操作、维护到供应基地.投入时间建立了严格的内部流程,统一所有生产线的报告格式,从而确保使用相同的决策标准.巩固了与供应商的关系,通过面对面的会议了解他们的问题、困惑、批次安排策略、交货期、流程和企业文化.开始使用52周预测,帮助供应商了解一年的*量,从而优化生产安排.这也使CTS公司与供应商的合作更为顺利,进而使CTS公司在谈判中更有发言权.通过创建一个跨职能部门的供应链团队,消除了很多交接工作,使得问题的解决和决策可以迅速完成,而不是像以前,需要花费几天时间,通过很多邮件进行沟通.
鲍勃·科特斯花了大约18个月的时间使新系统成为工作规范,鉴于其取得的成功,很快就被推广至其他地区的公司分支机构.
调动员工的积极性
鲍勃·科特斯认为,管理会计师不是简单地要求减少10%的支出,然后期望员工神奇地实现这一要求.第一步应是由经验丰富且受员工尊重的领袖来设定目标,然后利用各方人员、技术和流程最终实现这一目标.
为了促进领导者和员工之间的联系,CTS公司设计了一个名为快速改善（Quick Kaizen）的创新项目来鼓励集体文化,促进各级员工之间的持续沟通.CTS公司有意识地努力吸引那些可能感觉自己被忽视了的员工,邀请他们参与设计解决方案,使他们能够从更全面的角度看待问题,并了解其自身对集体业务目标可能产生的影响.CTS公司要求每个人都来发掘公司需要改进的地方,并由上级支持他们做出必要的改变.
通过广泛的内部培训来支持此方案,内部培训由CTS公司自己的员工来实施,培训对象为每位员工.此外,CTS公司授权于员工的承诺不仅仅停留在口头,而是真正得以实践—每位员工每年都将领导一个快速改善项目.并且为员工提供工具和前进的信心,并将此作为公司的标准运营方法.一种“我能做到”的新态度被建立起来.如果有人对问题心生不满开始抱怨,那么抱怨的人需要寻求解决方案.这样做的效果立竿见影.对个人成就给予应有的承认提高了士气并消除了不满.与此同时,向员工明确表示失败是可以接受的,CTS公司可共同努力将每一次失败变成宝贵的经验.
在实践层面上,重要的是要确保任何有效的指令、文件或表格都易于获取和理解.
决策快速执行
鲍勃·科特斯发现,如果必要的行动在24小时内未能实现,那么就很可能再也不会实现了.为了支持CTS公司的成本管理措施,鲍勃·科特斯和他的财务团队必须确保公司的组织架构支持快速行动.例如,针对潜在的质量、设备、人力或供应商问题,制定了红色代码流程.可以在10分钟内召集相关人员开会,相关人员无论在处理何种工作都必须参加会议,确保在与正确的人员商议后立刻处理问题.如果在快速实施的过程中收到了一些繁复的程序的阻碍,也会尽力做出调整.
过去3年的改革使CTS改善了库存周转率（从12/月到超过50/月）,废料从2%下降到忽略不计,供应商准时交货（OTD）从低迷上升至超过99%,客户准时交货率超过99.5%,员工敬业度增加、挫败感降低,生产率（效率X利用率）从70%上升到95%,运费下降了35%,消除了加急成本等.通过提高劳动力的积极性和创建“我能做到”的企业文化,摒弃犹豫和官僚主义,激发了员工的最佳状态,财务业绩更是锦上添花.
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