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吴跃论文参考文献：
2017年5月5日,当C919飞机首飞成功后,中国商飞项目团队的一些年轻人将C919项目副总指挥吴跃高高拋起,而吴跃也一改往日的严肃,享受着成功带来的喜悦.
在这条求索的路上,吴跃已经努力了9年,他用自己的实际行动诠释着“择一业,终一生”的航空情怀.
无论是为C919制定研制程序,还是绘制第一张里程碑计划图；无论是组建IPT产品集成团队创新模式,还是探索建立以“系统工程”为理念的COMAC项目管理体系；无论是按照“主制造-供应商”模式建立供应商体系,还是带动国内商用飞机产业体系的发展等9年间,吴跃带领项目团队的每一次探索与挑战,都为我国大型客机的项目管理留下了新的经验与启示.
在艰难中起步
2008年,在中国商飞成立之初,时任中国商飞总经理金壮龙这样描述当时面临的形势：ARJ21和C919就像两列从北京出发的疾驰的列车,而我们连轨道还没铺完.作为一家成立不久的新公司,我们必须一边进行基础能力建设,一边统筹进行两个项目的研制,其中的难度可想而知,而对人才的需求则是最迫切的.
2008年10月,45岁的吴跃离开了工作21年的中国直升机设计研究所,来到刚成立半年的中国商飞担任大客项目部部长.
在直升机所的21年里,吴跃从一名电气仪表设计研究室的设计员成长为所长.在他担任所长期间,正处于中国直升机发展的井喷时期,短短几年间,就有多种机型立项研制,其中就包括中国第一款专用武装直升机武直-10,它不仅被看成是世界上最具战斗力的武装直升机之一,也将中国的直升机技术向前推进了整整20年.
“我经历了中国直升机产业发展的低谷,在企业最艰难的时期,为了生存,我甚至在酒吧当过乐手.我也赶上了中国直升机产业发展的黄金时代,那些年,几乎每年都有新机的立项与改型.”21年的直升机生涯不仅让吴跃积累了项目管理经验,更让他理解什么是国家意志.
商用客机一直被誉为工业上最为璀璨的明珠,这不仅体现在技术上,也体现在项目管理上.大型客机的研制周期一般在8至10年,投入资金上百亿元,“主制造商-供应商”研制模式使项目拥有密集的供应商网络和深远的产品供应链等正是这些因素导致了项目管理的风险与难度,项目上任何一个错误的决策都有可能使企业陷入泥潭,甚至改变世界商用客机产业现有的格局.
吴跃介绍说：“C919被看成是振兴我国实体经济,实现制造强国的重大标志性工程.所以,我们亟需建立一个与国际接轨的系统工程管理理念与体系,同时也必须基于中国现有的航空产业现状,形成有中国特色的商用客机研制体系,这些工作需要我们这一代人去探索,去实现,我希望我们能够闯出一条路来.”
然而,到了中国商飞后,现有的基础条件却让吴跃感到意外,大客项目部是大型客机项目行政指挥系统的主要依托部门,但在当时,项目部却只有6个人,更缺少具有项目管理经验的领军人才.
“报到那天,我在航天大厦11层的角落里找到大客项目部,接待我的是一个刚入职的年轻人,我让她把项目的研制程序、项目的里程碑计划拿给我,她说这些文件都还没有制定.万事开头难,看来真是要白手起家了！”吴跃将自己带来的项目管理书放在落满灰尘的办公桌上,心里想着,这就是自己要重新创业的地方.
“当时,在C919项目战略层面亟需规划研制程序、制订研制里程碑计划、编制规范C919飞机技术与管理活动的文件体系,这三类文件是C919项目做到以开展的基石.”吴跃介绍说,“当时,每一个流程的确定,每一个计划的考量,每一份文件的编写,都在考验我们对大型客机研制规律的理解程度和对项目风险的控制能力.”
在困境中改革
“从20世纪70年始,波音、空客等企业就开始运用并行工程、多项目管理和IPT等先进理念,选择了在资源配置、管理效率方面具有明显优势的强矩阵项目组织形式.”吴跃介绍说,“但对于刚组建的中国商飞来说,公司的管理体系还需要完善,不具备像波音公司那样完全自主管理项目的能力.”
但随着C919研制工作的推进,原有管理结构的局限逐渐显现,甚至影响着C919大部段下线与交付的节点.
中航工业洪都公司承担着C919前机身与中后机身部段研制任务,两大部段大量应用铝锂合金材料,飞机蒙皮的制造工艺也由机械加工替代了传统的化铣.新材料、新工艺的应用带来了新的技术问题,导致零件报废率高,产品超差严重.
2013年3月,中国商飞向洪都公司派出总代表,主要负责产品质量的监控.虽然这是中国商飞质量体系的延伸,但在解决新材料、新工艺带来的新问题时,总代表们的决策权限却明显不足,依然不能满足C919研制的需求.为了加快现场问题的协调与解决,两个月后,中国商飞将总代表室改组为协同团队.
“但协同团队仍是以制造人员为主,他们在解决设计、适航、项目管理与成本等问题上既缺少綜合经验,也没有足够的决策权限,我们亟需从根本上解决各专业、各管理要素协同融合的问题.”吴跃说,“只有将传统的以‘职能管理’为核心的模式,改变为以‘产品集成’为核心的管理模式,才能真正解决研制中存在的问题.”
2014年,针对这些突出的矛盾,时任中国商飞总经理贺东风提出,全面采用与国际接轨的以产品集成团队为核心的IPT组织模式,建立强矩阵式的项目管理组织的改革构想.这也正是吴跃一直思考的问题.于是,在贺东风的支持下,吴跃带领项目管理团队在C919项目上先行先试,打破由职能主导的限制,实行系统工程管理,加速推进C919的研制.
这是中国商飞成立以来进行的一次重大组织变革,在新的管理模式中,强化了从“计划、技术、质量、适航、经费与人员”这“六维”对C919进行管理,促进C919向“两总”领导下的项目经理负责制转变.
结论：关于本文可作为相关专业吴跃论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文吴跃论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
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