大型装备制造业集团资金管理模式探析,此文是一篇装备制造业论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
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摘 要：资金是企业运营、发展的关键,其管理的成效直接影响到企业的兴衰存亡.因此,如何加强企业资金管理、如何建立符合企业自身特点的资金管理模式是本文探讨的问题.笔者现以S电气核电集团为例,探讨大型装备制造业集团的资金管理模式.
关键词：大型装备制造业 集团 资金管理模式
S电气集团为更好地抓住中国核电产业新一轮的发展机遇,促进产业结构调整,于2014年8月成立了S电气核电集团（以下简称“核电集团”或“集团”）.核电集团试点“集团一体化运营管控”新模式,在此模式下,将项目管理、采购、财务、人力资源、技术研发等职能工作从下属子公司（以下简称“子公司”或“企业”）中剥离出来,整合到核电集团层面来统一开展,而各子公司仅保留生产制造和质检职能.这样对集团的财务工作,特别是资金管理工作提出了更高的要求.
一、集团资金管理的难点
(一)产品特征的管理难度
核电集团属大型装备制造业,主要生产核电站“核岛”的各类主设备,其产品具有制造周期长、批量小、单价大的特征.以蒸汽发生器为例,现有执行中的订单仅有34台,但订单总额将近80亿元,平均每台超过2亿元.同时,一台蒸发器从材料采购到完工出厂通常需5年多,质保金期限也长达4年.独有的产品特点使得企业资金多以分期收款为主,且垫款现象比较严重.相应的,资金管理工作具有复杂性和不确定性等特点.
(二)外部环境的资金压力
随着我国经济发展进入新常态,宏观经济增速放缓,各种隐形风险逐步显性化,集团部分客户资金紧张,部分甚至出现资金断流.同时,受政策变动及突发事件影响,有些客户的部分核电项目暂缓执行.这就使得集团面临市场稳定性差、收款难度大、资金周转缓慢等诸多压力.
(三)内部环境的阻碍
在一体化初期,即2014年下半年至2015年,核电集团面临多重困境.其中,组织困境体现在各企业财务信息孤立,存在管理成本重复、各自为政导致运作效率低等方面；运行困境则包括财务人员对业务执行控制力弱、财务和业务部门信息不对称、存在难以控制的内部风险；财务困境是指某些子公司一度出现资金流紧张,影响了企业正常运转,其原因主要在于回款速度慢且不稳定,采购款几乎都是 支付,资金计划执行不严.
二、集团资金管理的探索
针对经济新常态下资金管理所面临的内外部挑战,核电集团借助一体化运营管控模式转变之机,重塑了企业营运资金管理的部门职能,突破财务部门的边界,将业务管理和财务管理进行有效整合,从原来单一的财务部门静态管理发展到融合业务财务部门对营运资金流转环节的全方位动态管理.
(一)应收账款集中管理
核电产品的主要客户有5到6家.各家客户的采购模式各不相同,其中一家客户的采购模式最为复杂：首先是核电业主总包给该客户旗下的工程公司,然后工程公司将核岛设备的部分分包给该客户集团旗下的设计院,最后是设计院分包给核电集团.经統计,该客户工程公司支付给设计院前内部需要11个审批节点,设计院支付给核电集团前内部需要22个审批节点,合计达到33个审批节点（未包括业主支付给工程公司前的内部审批节点）.
因此,缩短应收账款周转期是提高营运资金管理绩效的一项重要手段,核电集团在面临市场竞争激烈化、项目收款难度加大、市场不确定性等难题下,制订了一系列的措施以加强项目收款管控.
1.实行集中化的订单管理模式
由于子公司同处于核电产业链上,面对的客户重合度高,将子公司的项目集中起来由集团项目部统一管理,有利于展开客户信用管理,提高项目部门运作效率,充分运用一体化管理运营模式的优势.
2.应收账款精细化管控
对于应收账款集团从组织、流程、方法等方面细化管控：①明确职责分工,做到责任到人,奖惩并用.②密切跟踪、层层出击,每笔应收账款都有专门的项目经理跟踪到客户付款流程的每个节点,如果问题在客户的普通员工节点,就由我们的项目经理去跟踪催款；如果问题在客户的领导层节点,由领导层去跟踪催款,做到员工盯员工,领导盯领导.③监控风险,快速反馈,项目团队成员一般情况下每周向部门领导汇报,每两周向集团领导汇报,特殊情况如出现重大突发事件,则实时上报集团领导.④做到因地制宜,一客户一策略,特殊款项一事一议.项目部门实施精细化管控能够很大程度上控制收款风险,同时加速收款进程.
(二)应付账款集中管理
应付账款管理是企业提高营运资金效率的另一重要措施,利用信用期延迟应付账款的支付是常用的手段.但超过信用期支付会影响企业和供应商的合作关系,甚至导致供应链关系的破裂.如何在推迟企业支付的同时,又满足供应商的资金需求成为应付账款管理的重点,核电集团通过利用S电气集团财务公司和香港公司融资平台,大力推广票据和信用证支付,很好地平衡了和供应商间的资金矛盾.
1.运用供应商开发策略
降低采购成本是控制资金最根本的途径.财务部积极和采购部门、技术部门联合实施“供应商开发策略”,以降低原材料采购成本.具体而言,针对国外独家供应商,一方面帮助培养国内企业,争取实现原材料的国产化,以替代进口；另一方面,对于实在无法实现国产化的原材料,积极地寻找国外独家供应商的竞争对手.针对国内独家供应商,通过培养其他企业的能力以打破国内独家的垄断格局,形成供应商方面的竞争.实施供应商开发策略已取得了一定的效果,包括原材料成本的显著下降,采购付款条件的改善等.以AP1000蒸发器的原材料干燥器为例,以前该产品是由美国P公司独家提供,价格约为人民币450万/台,后来引进了国内某供应商后,现在产品价格已降低至365万/台,成本下降了19%.
在形成供应商竞争的良好局面后,强力推行票据结算等资金管控措施就有了良好的基础.
2.严控采购款支付方式
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