房地产开发项目节点计划分级管控方法,这篇管控论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
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摘 要：地产开发项目节点计划的管理精髓之一在于分级管控,即根据岗位设置和管理层级各司其职、分级别针对性管理.本文从实操角度系统阐释了如何进行具体的分级管理.
关键词：房地产开；项目；节点计划；分级
一、术语和定义
（一）项目关键节点：公司层面重点管控的节点.
（二）集团关注节点：集团公司层面关注的节点.
（三）项目一级节点：包括关键节点、集团关注节点在内的公司层面管控、计划部重点管控的节点.
（四）项目二级节点：项目公司、计划部管控的节点.
（五）项目*节点：项目公司管控的节点,包括各专业线的作业计划节点.
二、分级管控方法
地产公司的计划管理部门（以下称为“计划部”）是公司项目节点计划管理的统筹部门,负责相关规章细则制定、组织实施；各项目公司和专业部门是节点计划的执行主体,按照本细则进行节点计划的编制、实施和反馈.
（一）计划编制.项目一级节点计划：按照公司年度经营目标和公司领导对关键节点的要求,计划部草拟形成关键节点计划,经公司会议审议通过后定稿；计划部参照计划节点表（后附）,在项目获取意向总平图或总经理下达编制指令后,根据《项目关键节点计划》,草拟《项目一级节点计划》,并与各部门沟通确认定稿,报计划副总审核、总经理审批；项目二级节点计划：各项目公司根据已发布的《项目一级节点计划》,草拟《项目二级节点计划》,要求涵盖并符合《项目一级节点计划》,非项目公司主责节点要写明主责部门,而后与各部门沟通确认定稿,报计划部审核、计划副总审批；项目*节点计划：由项目负责人组织项目专业负责人根据计划编制基础资料的获取情况分阶段安排编制,要求必须涵盖并符合《项目二级节点计划》,定稿后报计划部备案.
（二）计划反馈和考核.1、各项目公司按期反馈一、二级节点执行情况至计划部,计划部结合现场核实等方式,汇总形成《各部门月度计划执行评价意见》报公司计划会,作为绩效考核的依据；2、绩效考核环节按公司绩效考核制度执行.
三、项目一、二级计划节点示例
节点的选取为一般性参考意见,编制计划时需根据项目性质、相关经验成熟程度和项目具体情况决定.
（一）级别一、土地整理阶段.1、项目论证通过—项目列入城改/棚改计划.2、完成地形图、红线图.3、控规确定——改造实施方案批复—拆迁三方协议签订—拆迁许可证.4、选址意见书.5、农转用指标申请提交.6、农转用指标市局预审—农转用组件报批—农转用指标省厅复审—农转用指标报省政府通过—缴纳新增建设用地有偿使用费.7、落实耕占平衡—省厅下发土地批件.8、发布征地公告（一次、二次）—编制补偿清册、缴纳税费—土地批件转发市区.
（二）级别二、拆迁安置阶段.1、动迁—整体拆迁.2、拟征用土地移交征地单位—区上的关于土地无遗留问题的证明—关于征收国有用地的审批件—土地评估（安置地块）—土地评估公示（安置地块）.3、土地划拨决定书（安置地块）—*土地证（安置地块）.4、交评、环评（安置地块）—征地测量成果、勘界（安置地块）.5、*用地规划证（安置地块）.6、总平规划初审（安置地块）—总平消防审批（安置地块）—总平会园林、防雷等审查（安置地块）—建筑施工图报建（安置地块）—定、验线（安置地块）—制作公示牌（安置地块）—缴纳市政配套费（安置地块）.7、*工程规划证（安置地块）—施工图设计（安置地块）.8、确定监理单位（安置地块）.9、确定施工总包单位（安置地块）.10、签订总包合同（安置地块）—总包合同备案（安置地块）—施工图审查（安置地块）.11、*施工许可证（安置地块）—土方开挖（安置地块）—桩基工程（安置地块）—施工至±0（安置地块）—主体封顶（安置地块）—落外架（安置地块）—工程竣工验收（安置地块）—安置楼交付、回迁.
（三）级别三、土地获取阶段.1、取得开发权（集团内部招标）.2、土地评估—土地评估公示—供地方案报送—下发供地文件/划拨决定书.3、土地挂牌.4、签订土地出让合同.5、*国有土地证.6、交评、环评—征地测量成果、勘界.7、*用地规划证.
（四）级别四、设计及报建阶段.1、项目策划定位完成.项目概念设计完成—项目设计方案内部确定—总平规划初审—总平消防审批—人防批复、审图意见.2、方案阶段会其他专业审查.建筑施工图报建—定、验线—制作公示牌—缴纳市政配套费.3、*工程规划证.
（五）级别五、施工阶段.1、地质详堪报告—土方开挖图—桩基施工图—施工图设计—施工图审查（审图公司）—目标成本确定（施工图版）—税务筹划完成—景观施工图设计—确定监理单位—确定施工总包单位.2、确定施工总包单位—总包合同备案—施工图审查.3、施工单位进场—*施工许可证—项目融资放贷—土方开挖—桩基工程—施工至±0—主体结构达到预售条件.
（六）级别六、销售阶段.1、示范区选址、定位及开放计划—装修房定位及装修标准—售楼部开放—样板间开放—示范区全面开放.2、预售形象进度鉴证—面积预测报告—预售价格审查（经房办）—预售价格审查（房地局）—预售价格审查（物价局）—开通网上销售终端—前期物业服务协议签订.3、*预售许可证—首次集中开盘.
（七）级别七、验收及交付阶段.1、主体封顶—落外架—装修房开工—工地开放日—室外管网施工—室外道路、铺装—室外绿化、景观.2、室内环境监测.3、正式电接通—供暖管线接通—天然气管线接通.4、节能验收—防雷验收.5、消防验收.6、人防验收—环保三同时—档案验收—竣工验线—面积实测.7、规划验收—工程竣工验收—取得竣工验收备案表—竣工结算—土地增值税清算—财务决算—项目后评估.8、召开交房专项会议.9、交房方案确定—发出首批交房通知—首次集中交房—销售达到95%—商业开业.
四、节点分级管控的其他注意事项
（一）切实分权,权责对等.分级管控方式实质上来源于“管理宽度”思想,即每个层级的人员能较好管理的范围和深度是有限的,实践中切忌上级管理人员过多插手下级人员的具体管理过程,只可在管理方式上予以引导.一旦上级深入下级具体工作,若不是来源于上级人员认为下级人员能力不足而被迫进行的“向下补位”,则往往是上级人员不擅管理,甚至是“好大喜功”的表现,相应的,下级人员必将逐渐失去对本职工作的主体意识和担当,下级对上级的汇报也会从“提思路、拿方案”逐渐演化为“提问题、摆困难”,此种现象会引起巨大的连锁式反应,企业*也随之演变,“等待上级指示”将成为工作中的常态,后果是极其可怕的.
（二）根据企业和项目实际灵活分级管理.节点级别的划分在空间上是相对的概念,需根据项目属地、成熟程度、开发形式等针对性设置；节点分级也是在时间上动态的概念,随之上述各种因素的变化随之变化.文中的示例也只是笔者所在企业的当前的管理需要的反映.各企业在进行节点分级管理时应打破常规思维,即“因时、因地制宜”.具体可参考下表：
外部因素节点划分的特点
项目性质住宅开发项目一级管控集中于开盘和交付,商业项目可更关注招商和开业后运营,工业项目主要以履行合同条款为一级管控重点,等等
开发形式自开发项目应加强一级管控,代建等项目一级管控只集中于合同主要条款履行,合作项目一级管控集中于履约条款实现
项目地域本地项目可按常规操作,而异地项目应选派得力人员给与充分权限,即减少一级节点数量
经验成熟程度类似项目经验越丰富,越可减少一级节点数量
五、结束语
节点分级本质上是一种管理分权,其设置其实无严格规则,需要企业管理者根据公司人力资源情况和主要岗位人员能力,根据项目具体情况,结合企业当前管控需要和长远的战略需要,综合设定的管理形式,且在设定后也应随着上述因素的变化情况动态调整优化.当前许多房地产开发企业的内部管理权责条框不清、甚至发生互相扯皮和不作为等负面情况,主要在于分级管理上做的不足.可见,对于分级管理：其管理谋划颇费心思,但其成效不可小觑.
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