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石油企业和其他企业相比,具有发展规模大,产业种类多,管理系统结构复杂,工作重点分散的特点.同时,随着计算机技术和信息技术的不断发展,传统的成本管理模式已经难以满足企业的生产和发展.石油企业应建立适应信息化环境和激烈市场竞争的成本管理模式,通过建设创新的成本管理模式,从管理层面上提高企业的核心竞争力.
一、成本控制的意义
石油是我国的支柱产业,在资源循环利用中起着重要角色,其成本核算不仅贯穿于产品生产的始末,亦决定着企业的盈利水平和未来发展趋势.随着全球经济化的发展,各国之间的贸易联系越来越紧密,企业之间的竞争也越来越激烈,我国的石油价格由于受到国外石油市场容量和交易量的影响, 2016年油田历史上首次出现整体性亏损.因此,为了有效的提高我国石油企业的市场竞争力,从成本核算和控制方面出发,高效的使用资金,促进企业持续发展.
二、成本管理现状
（一）成本控制压力较大.目前,石油行业虽然实现了整体盈利,但总体经营状况不是很好,很大程度上受油价波动的影响和制约,必须进一步加大成本控制力度.石油企业成本控制是一个系统性的问题,很多成本不是财务人员能够控制的,生产过程中的材料费、运输费、工程施工等费用都需要业务部门进行控制,如石油企业上市部分材料费、能耗费等关键成本得到有效控制,油气完全成本就能够降下来,未上市部分折旧折耗及摊销降下来,经营状况就会进一步改善.因此,不能只依靠财务人员来控制成本,只有全员压担子、全过程监管,才能最终实现降低成本的目的.
（二）成本控制措施不够.在当前的成本控制措施中,资金计划管理不够,没有对资金业务进行动态管理,资金使用管理也不到位,资金支付的杠杆作用没有发挥出来,特别是过于依赖财务和成本报表,利用报表去管理成本的缺陷是很明显的,报表上的反映是已经发生的成本,只能作为下步工作的参照,不能对已经发生的成本进行控制,必须将工作重心前移,实现事前、事中、事后全过程控制.所以,完善成本控制措施,提升预算控制力,提高资金使用率,推进挖潜降成本,實现事前控制和过程控制,才能真正做好成本控制工作.
三、成本控制措施
（一）实行全员成本控制.财会部门作为预算控制的具体执行部门,不断加强和业务部门的有效沟通,提高成本控制的前瞻性.尤其是在成本控制过程中,实行全员和全过程的成本控制,管理部门按照各自的业务职能,层层把关,逐级签订责任书,建立起一个人人关心成本控制,人人参和成本控制的良好氛围,使成本管理和基层班组经济核算挂钩,有利于提升成本管理的紧密性、可行性.
（二）实施成本归口管理.各业务部门负责低值易耗品、办公用品的管理工作,提出年度、季度低值易耗品购置计划及办公费计划.各下级单位具体实施本单位的成本费用,对本单位预算范围内的费用自行统筹安排.对超预算的费用实施层级审批制度.使若干不同层次的成本责任实体,形成一个纵横相交的控制体系.
（三）强化成本体系建设.牢固树立全面预算管理理念,将一切收入和投资纳入预算管理,将所有的经济活动都纳入到预算管理的环节中.通过自上而下、自下而上的指标细致分解,层层落实,使各个部门的方向明确、责、权、利目标清晰.变事后控制为事先预测和过程控制.
（四）注重成本精细管理.重点加强对办公费、电话费等单项费用的管理,加强接待、车辆等相关性的管理制度,按照单个费用在整体费用当中的比重,实施重点控制.如材料费控制方面,重点把好计划审批关、物资质量关、入库监督关,消耗控制关“四个关口”,对于可循环利用材料,循环利用,尽量延长其寿命,真正做到物尽其用,以提高材料的利用率.燃料费控制方面,应用新技术、新方法,最大程度的提高燃气燃烧效率.通过对燃气用量消耗的有效控制,燃气费用将会同比有效下降.工程款支出控制方面,实施全过程控制,提高一次性作业合格率,避免重复返工.间接费控制方面,建立费用申报制度,使发生的费用严格按照制度执行,对于违反制度的费用不予确认.
四、结语
石油企业应认识到成本工作的重要性,积极转变观念,探索新形式下发展需要的财务成本运行模式,推进财务管理不断向业务领域、生产经营全过程延伸,为推动经营财务转型发展提供强有力的支撑点.（作者单位为长庆油田矿区事业部社会保险中心）
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