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阿迪达斯论文参考文献：
阿迪达斯对未来5年有更具雄心勃勃的计划,它想成为大中华区“最佳运动品牌”.
曾经被库存压得喘不过气来的阿迪达斯,交出了一份不错的成绩单.根据公布的2015年财报,其中大中华区以24.7亿欧元（约合177.33亿元人民币）的成绩超额完成了5年前定下的目标,营收同比增长达17.7%；大中华区的毛利润达14.11亿欧元（约合101.30亿元人民币）,比前一年增长38%.
与此同时,阿迪达斯的市场份额也水涨船高.根据汇丰银行（HSBC）与欧睿咨询（Euromonitor）提供的数据,2009年底,阿迪达斯在中国市场排在第四位,落后于耐克、李宁和安踏.而到了2014年底,阿迪达斯的市场份额增长了4个百分点达到12%左右.
这可以被看作商业领域经典的绝地反击案例.从2010年到2015年这五年间,阿迪达斯不仅快速超越了李宁、安踏等本土品牌,在大中华区的增速也超过了它的全球宿敌耐克.雄心勃勃的阿迪达斯,将下一个五年的目标,定在大中华区“最佳运动品牌”的位置.
聚焦零售：细分化门店
在全程领导了“通往2015之路”战略的阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼看来,这样的成绩意味着第一个五年计划得以完美收官.
看看阿迪达斯在五年之中都做了些什么.在“通往2015之路”战略里面,阿迪达斯设定了5个业务增长模块和10个能力提升模块.其中业务增长模块指明了5年计划里公司的发展方向,它们分别是：以各品类全面出击大城市,巩固品牌地位；拓展新兴城市；零售店铺细分化；扩张市场上受欢迎的Originals系列；以及取得运动休闲品类NEO品牌的成功.
10个能力提升模块则主要针对阿迪达斯与经销商、零售商之间的沟通与合作,及各自能力的提升,关注了从供应链、开店到店铺销售提升等方面.阿迪达斯希望以此完成由单纯批发到具备强大零售网络的转变,不仅仅是品牌运营者,同时也是卓越零售商.
为此,阿迪达斯改变了经营模式,从过去的注重批发改变为更加注重经销商售前的销售.改变后的阿迪达斯,不仅要把产品卖给经销商,同时还要帮助经销商快速将货品卖到消费者手里.在与经销商的合同中,规定在一个月、三个月内卖出新货的百分比,确保不产生不合理的库存.
在库存率保持健康的情形下,开店数是观察零售商业务扩展的最直观方式.截至2015年底,阿迪达斯在中国的1000多个城市里开设了约9000家店铺,每年新开店数超过五百家.相比五年前只在500座城市开店,阿迪达斯的城市分布数量翻了一番.这些店铺主要集中在东北、东部沿海、南方大部以及西南地区.
另外,零售门店细分化有助于进一步应对消费者需求、挖掘市场潜力.目前阿迪达斯拥有多种类型的门店,包括2个全方位展示品牌与产品的品牌中心,位于北京三里屯和上海淮海路；20家展示品牌宽度的Megacore门店；3家Sportswear Collective品牌体验店,主要汇集运动经典系列（Originals）、运动表现系列和NEO系列产品；41家Homecourt门店,拥有类似运动场的设计；15家运动经典系列Neighbourhood门店,街头设计感十足,主要销售运动经典系列；5001家运动表现系列门店；2014家NEO门店；1782家儿童专营店；4家女子专营店；13家篮球专营店；27家户外专营店；1家运动经典系列旗舰店,以及1家位于北京的鞋类专营店.5年前,阿迪达斯的门店类型仅有3种.
在不同的子品牌中,总体来看,运动表现系列占阿迪达斯大中华区销售的75%,起到主要的拉动作用.同时,NEO和运动经典系列这些针对时尚休闲潮流人群的系列,是阿迪达斯区别于其他运动品牌的竞争优势,其销售均实现了两位数的增长.自从2012年开始重视女子运动市场并于2013年推出相应的针对中国市场的营销活动以来,其女子系列产品的销售占总销售比例已由22%提升至27%,其中运动经典系列和NEO品牌里有50%的销售来自女子产品.
立新关键：快速响应变化
“通往2015之路”战略收官之际,阿迪达斯公布了下一个5年计划.在这个名为“2020年大中华区立新（Creating the New 2020 Greater China）”的战略里,阿迪达斯希望在之前成功的基础上,通过未来5年的努力,在2020年成为大中华区“最佳运动品牌”.
如何定义“最佳”?高嘉礼表示要在产品服务和体验上都成为“最佳”,“我们相信只要在这些领域都做到最佳,我们就能够全身心的拥有我们消费者的身与心,得到他们的认同.那么无论是市场份额还是企业的利润都会随之而来.”对于未来5年的销售、市场占有率、门店数等关键指标,他向《成功营销》记者说道：“大方向和原则已经界定”——到2020年阿迪达斯在大中华区的门店数会达12000家,其每年的市场增长要快于行业平均水平.”
“一切都要从赢得消费者开始,我们希望在跑步、足球、运动经典系列引领品牌影响力和市场份额,在篮球、户外、训练/跑步、NEO方面把握增长机会,并且在女子系列和青少年品类中取胜跨品类领域,”高嘉礼解释说道.
如果从细分市场角度来看,阿迪达斯将重点关注四大消费者细分市场：竞技运动、运动休闲、户外和儿童,以此来推动未来的增长.
除了关键品类,阿迪达斯还制定了三大战略方针以实现“立新”,包括核心城市、速度和资源开放.目前,阿迪达斯集团已将上海列为全球6大核心城市之一,成为其向大中华区推出新品、新概念的一个窗口,未来,大中华区包含上海在内的23座核心城市将达到其业务总量的50%以上,在这些城市继续发展细分门店会成为未来5年的战略重点之一.同时,阿迪达斯认为新兴城市将会带来60%的业务增长,因此“通往2015之路”战略中的市场下沉力度也会继续加深.
高嘉礼坚信,速度将会在未来体育用品行业竞争中发挥日益重要的作用.阿迪达斯将在自营店率先实施其全球速度项目,让产品具备快速设计、进店、上市的特点,随后再将这一项目推广到品牌导向的零售店铺中.产品设计及上市到底快了多少?举例来看,就在几年前,阿迪达斯并没有采用当季设计生产这样的做法,也就是说,市面上的产品是12个月以前设计生产的.而实施了全球速度项目后,本季产品从设计到抵达门店仅需45天.
关于资源开放,阿迪达斯计划加强与消费者24小时不间断的联系,让他们参与到创意、设计和展示产品的过程中来,并且通过全渠道搭建,保证阿迪达斯的品牌沟通和产品购买通过数字媒体等渠道随时触手可及.就在去年,阿迪达斯收购了健身应用开发商Runtastic,以其具有GPS追踪功能的多种健身应用和健身硬件出名.其推出的诸多智能可穿戴软硬件中,最为出名的产品则是跑步健身应用.未来,阿迪达斯将会尝试利用Runtastic的技术和产品寻找中国市场的机会.
关于电商业务,高嘉礼计划提升对电商平台的品牌掌控,促进消费升级.换言之,电商渠道不能是一个虚拟工厂店或者打折渠道,而是“与我们的实体店成为互补,例如在门店不营业的时候,消费者可以到网上电商平台去购买；当他在实体店发现没有某个尺寸或颜色时,也可以到电商平台去进行购买.通过这种形式形成一个闭环,而不是竞争的关系,”高嘉礼说道.
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