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存在于中国内地的家族企业,既有家庭作坊式企业或单一业主制企业,同时也有包括合伙制企业在内的其他企业形式,甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团.目前,这些企业在发展过程中普遍面临着三大问题,为我国家庭企业的可持续发展带来困扰.
融资问题.家族企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累解决.如何通过多种融资渠道获得更多的资金,成为家族企业进行必要的技术创新和扩大规模,持续发展所必须解决的问题.
市场准入和产权保护问题.家族企业的行业准入禁区多、门槛高.调查显示,80多种社会行业中,允许国有资本进入的有72种,允许外资进入的有62种,而允许民间资本进入的只有41种.
职业管理人员引入问题.目前,大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业要发展,必须引进社会人才资本,但要让渡并和他人分享所有权和经营权又面临很大的风险.
在这样的环境中要推动我国家族企业的可持续发展,必须从外部和内部两个方面着手,双管齐下方能收效.
一、创造家族企业可持续发展的外部条件
(一)政府的政策扶持
我国的家族企业绝大多数属于中小企业,政府一些针对中小企业的扶持政策将对我国为数众多的中小家族企业起到巨大的作用.
1、实行财税优惠政策.实行财税优惠政策是各国政府鼓励和促进中小企业发展的通行做法.财税优惠政策是最直接的,也最有效的体现了政府对中小企业的扶持.目前,我国财税政策对中小企业发展的扶持应着力于以下三个方面.（1）建立和完善中小企业信用担保体系,解决中小家族企业融资难的问题.（2）尽快研究制定我国鼓励中小企业发展的专门税收优惠政策,包括税收项目和种类,引导中小家族企业健康发展.（3）建立中小企业特别是民营企业发展的政府采购制度,在政府采购中划出一部分给民营企业.
2、对技术创新的扶持.我国的大多数中小家族企业技术创新能力缺乏,这已经成为其可持续发展和市场竞争力提高的主要制约因素.政府可制定和采用各种财政税收优惠政策,如加速中小家族企业固定资产折旧政策,设立针对中小家族企业的政府采购制度等,以促进其技术进步.
(二)加强职业经理人市场建设
加强职业经理人市场建设是解决中国家族企业对专业管理人才和职业经理人需求的一条重要路径.
第一,要从培养开始抓起.在以工商管理为主要内容的各种知识培训的基础上,调动各方面的积极性,实现知识更新型的培训向能力训练型转变,重点培养在职的或后备的经营管理人员的学习能力、执行能力,提高其国际化视野和创新能力.另一方面,对职业经理人除了在管理能力方面的培训以外,还要注重职业信用和职业道德方面的教育.提高整个行业的信用水平,获得委托人的认可,使职业经理人和家族企业实现双赢.
第二,重点抓评价.职业经理人协会要探索建立和完善以经营管理业绩为依据,由品德、知识、能力等要素构成的资格评价指标体系,特别注重对能力的测评和经营管理业绩的评价.形成公正、透明、统一的资格评价工作标准,在实践中不断提高资格评价工作的科学性、权威性.
第三,为委托人和经理人提供良好的服务.通过建立职业经理人协会人才库、人才档案等方式,开拓人才 服务领域.广泛联系各地各类经理人才市场、各种所有制的委托人和用人单位,向他们提供选聘职业经理人的丰富资源,推动职业经理人才的流动；同时为职业经理人提供事业、学习和生活等全方位优质服务,搭起双方相互选择的良好市场平台.
二、构建家族企业可持续发展的内部模式
(一)明晰产权,优化产权结构
产权清晰是家族企业实现可持续发展的必要条件.中国家族企业要发展壮大,必须解决的一个重大问题是明晰产权并打破产权结构单一的问题.家族企业发展到一定阶段,其单一的家族成员绝对控股将影响到企业的继续发展壮大,不利于企业和社会人才资本以及社会财务资本的有效融合.多元化的产权结构有利于家族企业的可持续发展.
1、管理层持股.彼得·德鲁克认为,家族企业要想生存和保持有效运作,在高层管理人员中,无论有多少家族成员,也无论他们多么出色,也至少要有一位非家族成员.随着企业规模的不断扩大,进入中高管理层的非家族成员也越来越多,他们的经营管理活动对企业的发展有着重大的影响,对他们的激励和约束就成为家族企业面临的一个现实而重大的问题.西方企业的发展实践证明,借助于管理层持股,实现企业产权结构的多元化,是解决这一问题行之有效的方法.
2、优化产权结构.从现代产权制度的内在要求来看,产权结构多元化是产权实现顺畅流动的基础和条件.产权流动的主要方式包括企业购并和资本经营等.产权流动的这些方式也会在很大程度上促进产权结构的多元化.通过引进社会财务资本,促进产权的顺畅流动,形成合理的产权结构.在此过程中,家族成员的控股比例要相对减少,中高层管理人员的持股比例应适应增加.必要时家族成员甚至应转变观念退出一部分股权,由社会机构投资者收购,促进产权的多元化,优化产权结构.
(二)解决接班人问题
我国的大部分家族企业经过多年的发展,现今都面临着交接班的问题.接班人问题解决的好坏将在很大程度上直接决定着我国的家族企业能否可持续发展.
1、可供选择的接班人选的种类.对于家族企业,由于可以选择家族成员作为接班人,因此,接班者可分为内部接班者、外部接班者、家族成员接班者.
根据浙江大学管理学院的研究人员对国内家族企业的接班方式做的不完全统计分析,发现在正常交接班的情况下：（1）约70%的企业选择了家族成员接班.（2）约20%的企业选择内部接班.（3）约10%的企业选择外部接班.
由此可见,家族企业在选择接班人时,目前还是以家族成员接班和内部接班为主要接班方式.
2.家族企业的接班模型
根据国内外文献的综述,以及国内外企业接班过程,我们可以将家族企业的接班分为三个过程：
（1）接班人选的确定
接班计划是企业的一项长期战略,其实施的第一步是确定接班候选人.对于内部接班者和家族成员接班者是否具有能力或是否适合接掌企业,创业者通常会有比较清晰的判断.而一旦家族企业内部的人力资本匮乏,不足以支撑家族企业持续发展的时候,就应打破传统家文化的影响,积极引进外部接班人,这样更有利于整个企业的长远发展,更有利于整个家族对长远利益.
（2）接班人的培养和筛选
实施接班计划的第二步是对接班人进行培养,并在培养的过程中不断的筛选和淘汰.对于外部职业经理人的素质,企业往往只需要考察就可以,而对于内部接班者或者家族成员,就不仅需要考察,更需要进行事先培养.
（3）新老权力的交接
新老权力的交接并不仅仅是形式上的一个领导人的更换,而是一个复杂的连续的过程.在新老领导人的交接过程中,将不可避免的遇到各方面的阻力.第一,来自原有领导人（主要指创业者）的阻力.第二,来自企业创业元老的阻力.第三,其他的阻力.而要处理好这一切,除了新任领导者的领导能力,人格魅力及管理能力外,将在很大程度上要依靠原有领导的扶持.
三、结束语
目前我国家族企业面临的最大问题不是如何向现代企业转变,而是如何实现自身的可持续发展.家族企业作为民营经济的主体,对我国的经济、就业以及社会的稳定起到了很大的作用,但是家族企业的发展确实存在许多问题,家族企业的路径选择、发展模式以及如何向现代企业制度靠拢等仍然是一个值得深入探讨的问题.本文虽然提出了家族企业可持续发展的一些对策,但具体到实践当中,由于各方面的影响因素较多,很难把握,需要在实践中不断应用、探索、总结才能不断完善.（作者单位：广东工贸职业技术学院）
结论：关于本文可作为可持续方面的大学硕士与本科毕业论文可持续发展论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
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