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招聘主管的无奈
对于H公司的招聘主管林薇来说,2015年是艰难的一年.随着本地同类企业数量的增加,公司每天都有大批人员流失,跳槽员工的工种几乎涵盖了全部岗位的80%以上.更严重的是,由于后续人员接替不上,留下的员工只能实行疲劳战术,长时间加班.为此,公司上下怨声载道.更令人心寒的是,公司激励政策不到位,致使原本不打算离职的员工也心生去意.看着节节攀升的离职率,林薇心急如焚,她拼力从各种渠道招聘,却无力回天.
H公司是一家奢侈品百货公司.对于百货业来说,品牌资源、运营模式一旦泄露,很难重新建立有别于他人的模式.因此,从企业发展战略的角度来说,留住人才,避免人员流失,防止运营模式泄露是百货业企业的重要课题.集团总部对H公司人员的大量流失极其重视,人事经理和作为招聘主管的林薇难辞其咎,当月的绩效考核即被评为C级.
H公司的总部设在长春.2006年,林薇经熟人介绍加入H公司长春总部做招聘专员.后来由于集团战略需要,林薇随人力资源部部长到异地拓展新店,要在几个月内将新店人员规模由几十人扩展到一千多人,工作的艰辛程度不言而喻.新店开业后,人力资源部部长带着其他人员返回了集团本部,而林薇则留在了当地,并升任招聘主管.一晃9年过去了,林薇的顶头上司换了一个又一个,她的职位却一直没有变化.
半年前,林薇发现大部分离职员工是因为薪酬问题而转投别处.H公司的薪资标准是参照集团总店制订的,只有少数岗位比总部高出一二百元,这与两地的实际消费水平相比并不适宜.林薇将自己的调查结果详细汇报给上级领导,但上级对林薇的汇报始终没有明确的态度.林薇觉得,自己该做的都及时做了,但绩效考核还是被评了C级,这实在有失公允.于是,她主动找自己的主管领导人事经理谈话.
新任人事经理原是总裁秘书,在他走马上任后,感觉林薇为人强势跋扈,他正想借这次绩效考核给她点教训.带着这种认知,两人的谈话自然不会愉快.人事经理直言林薇只有中专学历,当初是靠关系才进了人事部,如果公司对外招聘,定然能招到比她综合条件更好的人.“更何况我在这次绩效考核中也被评了C,你还有什么可委屈的.”林薇可不这么想,自己在门店建立之初历经风雨才走到今天,如今自己辛苦付出,绩效竟然沦落到C级,这对她来说,简直是“前所未有、今后也不能再有的耻辱”.谈话不欢而散.
此后林薇与人事经理都闷头做自己的工作,彼此之间要么互不干涉,偶尔不得不沟通时,也是针锋相对.令林薇意想不到的是,不能再被评为C级的豪言壮语犹在耳边,她紧接着就又被评了一个“C”.林薇忍无可忍：“绩效考核完全没有标准,工作和私人恩怨掺杂在一起,我还就不伺候你了！”在人事经理面前抛下狠话后,林薇递交了辞呈.
考核失准谁之过
H公司的绩效考核体系主要分为三块：
第一是部门月考核.月考核工资占基础工资的10%.月考核共分为A、B、C三个等级.考核得A的,发双倍考核工资;考核得B的,正常发放考核工资;考核得C的,不予发放考核工资,当月绩效工资按比例扣除,连续三个月被评为C,解除劳动合同.公司要求,部门考核结果为B的员工应占总人数的80%以上;每年按照员工人数比例确定评A的次数,每多评一个A,必须相应评一个C.理论上,部门月考核每月都应该有C.H公司的月考核模式本无可厚非,但其评价表只针对非量化的柔性指标进行考核,这样一来,很容易在绩效评估过程中受到各种因素的干扰和影响,使绩效评价变成了掺杂部门领导感情因素的主观行为.此外,在H公司的部门绩效考核中,除非有心要解聘哪位员工,否则轻易不予给出C档的评价,人力资源部给部门全年分配多少个评A的份额,大家就轮番评几个A,绩效考核丧失了真正的考核意义.案例中,林薇连续两月的月考核被评为C等,这种评价的依据确实不够充分.尤其是第二个月的 “C”,难逃上司挟私报复之嫌.
第二是年度绩效考核.H公司的年度考核一般为每半年一次,采用的考核方法是360度考核法,即设定被考核人的直接上级、间接上级、同级和下级,匿名对被考核人进行全面评价.同样令人遗憾的是,H公司的360度考核也只设定了一些非量化的指标,使评分很难做到客观公正,数据也谈不上真实可靠.同时,年度绩效考核也未与工资和评优挂钩,只是为上级在辞退员工时提供一个“由头”.
第三,晋升考核.员工在升职前被安排进行晋升考核,考核同样使用360度考核法.晋升考核的指标较年度考核要多出一倍,基本能够涵盖所有的定性指标.但H公司的晋升考核也有一个重大缺陷,就是只为拟提拔的员工进行考核,评分者心知自己是要给即将升职的人打分,因此也就乐得送个顺水人情.因此,晋升考核完全变成了走流程.
从上述三种考核形式可以看出,H公司的绩效考核体系只是在走形式,根本无法通过绩效考核获得员工的实际表现.这也加重了员工内心的不公平感,成为人员流失的主要原因.
两招校正绩效管理失误
H公司具有自己的绩效考核框架,考核形式采取360度考核,在确定考核人员的时候,已经充分考虑到从多维度对不同岗位人员进行考核.只是由于设计不规范、流程不完整等技术性因素致使考核流于形式.如果在继续深化360度考核的基础上完善和丰富考核内容,科学和准确设定考核指标,明确和细化考核流程,或许能够在一定程度上提升绩效考核的功用.
●考核指标怎么定
对于H公司来说,绩效考核指标应包括工作业绩、
工作能力和工作态度.其中,工作业绩为量化指标,是针对岗位职责对员工工作结果的考核,也是最为本质、核心的考核指标,应按照人员类别的不同分配各项考核指标的权重：对前勤管理类人员来说,商场的营业额、部门成本、费用支出、顾客满意度、顾客投诉率都是可量化的指标,这些指标加总后约占总分数的80%;对于其他管理类人员来说,计划工作完成率、成本指标、费用指标、客户满意度、工作差错率等均属于可量化指标,这些指标应占到总分数的60%-70%;服务类人员和后勤类人员,他们从事的多为重复性比较强的工作,因此,此类人员的工资结构中没有绩效工资,他们的考核周期也应较长,考核指标不宜设定太多,可量化的部分主要有出错率、顾客满意度、顾客投诉率;对技术类人员,绩效考核指标主要为设计成果、按时交稿率、企划活动的任务完成率、成本指标、费用指标等,这些指标应占到总分数的60%-70%.
结论：关于本文可作为绩效考核方面的大学硕士与本科毕业论文员工绩效考核表(范本)论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
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