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主题:央企合并难题论文写作 时间:2024-02-21

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有官员称,企业合并能否达成1+1>2,其中企业文化很重要,企业文化说白了就是老总文化.如果老总顺溜,就容易得到1+1>2的效果

国务院国资委2003年成立以来,企业数量一直呈减少之势.2003年有央企196家,2007年减少到150家,2010年再减少到120家.截至2015年4月底,共112家,比2003年减少了84家.近来,由于央企中国南车和中国北车合并造成的巨大市场效应,投资者热切期待有更多央企合并的消息传出.央企有减少数量的倾向,但,国有企业特别是央企是一类特殊企业,央企是否合并受多种特别因素的影响,不可能一下子出现井喷式的央企合并.这其中战略层面的考虑很重要,而公司治理则可能是央企合并的一个大坎,需警惕央企大而“易”倒的风险.

合并的战略考量

央企合并的合理性,首先需从国家、出资人战略层面去考虑.

首先,央企是否合并取决于国家的战略安排.当年央企的出现就是服从于国家“抓大放小”战略的安排.1995年的《关于制定国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标的建议》,对国有企业实行“抓大放小”的改革战略.2003年确立的196家央企基本上就是当时政府扶持的大型国企.而今,央企是否合并、是否要减少数量,就要看国家的战略有没有变化.从国际经贸和国际产能配置的角度看,我国正处于战略转换期,正在由过去的输出低价的原材料、劳动力和低价的消费品向高质高价的生产资料、资本品和优质的产能转变.而这些生产者和经营者多是国内的央企,为了能够形成合力、重拳出击,将其合并起来有其合理性.因此,如果还有央企合并的话,很可能是那些产能优质、业务近似且以海外业务为主的企业.

其二,央企是否合并取决于“龙头”战略的实施.2006年,国资委公布《关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见》,要将每一家央企打造成行业的龙头.如果一家央企不能在所在行业做到前三名,就将面临被重组的命运.石油石化、电信、电力、煤炭、冶金、船舶制造、航运、建筑这8个行业中,要产生一批世界一流企业.显然,这些年央企不断地合并、做大正是与这一战略的实施密切相关(其中一些企业的合并即便比较盲目仓促,没有达成1+1﹥2,但避免了被重组的命运,可谓达到了企业高层的目的).而且,未来央企的合并也会围绕这一战略而展开.

其三,央企是否合并取决于企业的产业布局和产业链整合.央企不仅规模巨大而且产业分布广泛,尽管这些年国企进行了大规模的产业重组,许多企业涉及的产业范围已经大幅度缩减,但仍然涉及从上游的基础产业到中游的许多制造业领域,以及下游的营销环节.在这种状态下,有些央企的产业之间存在上下游的关系.为了形成比较完整的产业链条,实现产业布局的合理化,就成为企业合并的重要成因.

此外,央企是否合并取决于企业运营的现状.由于每个央企不仅所处的产业领域不同,而且每个企业都有自己的存续历史.有的企业由于产业性质和政策规定的不同更具垄断性,员工的收入水平较高,而有的企业由于处于竞争性甚至是过度竞争的领域,员工收入水平较低.对低收入企业而言,大多数人是同意尽早合并,但对高收入水平企业的员工而言就不会轻易同意合并,甚至会抵制合并.还有一些企业由于存续历史长,有着巨大的社会负担,而有的企业则存续历史短、社会负担轻,如果这两类企业合并也会遇到一定的抵制.此外,有些企业常年亏损,有的企业盈利状况良好,亏损企业愿意合并而盈利企业肯定不会情愿,等等.

老总文化的挑战

现在社会上对央企合并可行性、合理性的焦点更多聚焦在战略层面,事实上公司治理的层面同样重要,有时甚至可以说更重要.合并做大企业规模,而理论上,企业规模越大,对公司治理的要求就越高,就越需要高质量的公司治理做支撑,否则企业就容易虚胖,甚至有大而易倒的风险.然而,长期以来央企的公司治理不完善、水平不高,合并后的央企也曾出现过重大公司治理问题,甚至危及企业生存.如今的央企合并,面临多重治理挑战.

众所周知,国有企业特别是央企是一类特殊的企业.多数央企集团是按照《企业法》注册的,在企业治理结构的安排上尽管这些年已经有了一定变化,但“老三会”即党委会、职代会和工会仍然作为企业的重要权力机构,其中党委会发挥着重要作用.此外,每个企业都有行政级别,其高管也对应地有省部级、厅局级的行政头衔.企业的董事长、总经理或者是由组织部选拔任命,或者是由国资委选拔任命.有的央企是多层次、多地域分布;也有一些企业经过了股份制改造,按照《公司法》注册.因此,现实企的治理结构非常复杂.

如果两家央企要合并,其内部的治理结构上的冲突不可避免,而化解这些冲突和矛盾所需的交易成本常常是十分巨大的,比如合并后的人事如何安排就是一个突出的问题.如果两家企业都是同级别的,其主要领导由组织部门或国资委选任,在企业职数既定的前提下,总会有一些人会被调整到低于其在过去企业的位置上,这就不可能不会影响到他们对于合并的态度——曾经,一家被新东家重组的央企,因作为“一把手”的总经理不满意新的职位安排,在副总经理们都同意重组的情况下,他却最终决定投入另一家央企的怀抱.甚至,国资委企业改革局的一位官员称,央企的重组是老总位置的重组,不是企业的重组.如果老总的位置搞定了,重组就成功了一半,反之就无法合并成功.而国资委研究中心的一个官员说,企业合并能否达成1+1>2,其中企业文化很重要.企业文化说白了就是老总文化,如果老总顺溜,就容易得到1+1>2的效果.将来,两个企业重组完,两个领导都拿下,空降一个,一旦文化理顺,出资人主导的重组就会相对顺利.

不仅如此,由于国企员工通常会比较长期地在一个企业工作,在长期工作中形成的稳定关系也会在合并过程中产生某种抵触.

再则,如果是一个以《企业法》注册的央企与一个是按照《公司法》注册的央企进行合并,不仅会涉及企业基本制度的变更,同时,企业的“老三会”与公司制下的“新三会”及股东会、董事会和监事会之间的对接也会成为合并的阻滞因素.建立新的董事会、管理团队后,团队的融合也会是很大的挑战.公司政治在央企不少见,合并可能会让这一问题更突出.曾经,两家主业类似的央企合并,两个主要负责人之间的矛盾突出、整而不合,公司一度陷入亏损局面,后来其中一个负责人被调走.地方国企层面也出现过,被合并企业的老总不听集团指挥,损害公司治理协调运转,在省政府的干预下,以此老总被撤换了事.

治理不好说倒就倒

早先,央企的口号是做大做强——做大成为关键的追求目标,于是央企合并、兼并其他类型企业,成为快速做大的重要手段.然而后来,央企的口号是做强做优(重要的一方面是公司治理优),正是看到了盲目追求大的弊端.做强做优,无疑比做大做强更合理.

原国务院国资委主任李荣融称,“要保持企业持续、健康地发展,前提是要有良好的公司治理等企业一时效益好有什么用?公司治理如果不解决好,企业说倒就倒的.安然、世通就是这样的例子”;“如果没有规范的董事会,没有规范的治理结构,无论是董事长挂帅,还是总经理挂帅,都得倒,都是不可持续的.历史已经证明,不仅在中国会倒,外国同样会倒.雷曼倒下如此,安然倒下同样如此”;“建设好企业公司治理结构和一整套制度,才是企业可持续发展的基础,是基业长青的基础”.央企合并,做大了企业规模,带来有效整合问题,相当程度上增加了公司治理健全的难度.

公司治理如果不解决好,企业说倒就倒——央企体量大、在中国经济中占据重要位置、事关广大老百姓的利益,其合并一定要特别警惕公司治理的风险,否则势必加大大而易倒的可能.历史上,已经有不少央企因为公司治理出问题而亏损、经营困难,乃至倒下.如,有央企因为盲目追求规模、迈向世界五百强(实际上是按营业收入排的五百大),决策盲目、风险控制缺乏,导致企业巨亏、债务颇大,陷入破产边缘;靠逾90次并购而成为中国最大的医药集团及纺织集团的央企华源集团,整而不合、财务管理混乱、内部控制薄弱,终资金链出重大问题、债台高筑,被另一家央企华润重组;曾经辉煌无比的央企三九集团因为公司治理出问题(一把手体制、盲目追求规模等)等原因,彻底倒下了.前事不忘,后事之师.

作者系中国社会科学院研究员

结论:关于央企合并难题方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关央企合并论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。

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