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全能型投行已经成为中国投行业主流券商的共同目标,其主要原因在于,政策变化较快和客户黏性对投行全业务链综合服务能力提出的要求.从发展路径看,中信模式虽然生命力强大,但不容易复制,而以某个优势领域为突破口、再将优势复制到其他领域的方式,则是大多数券商现实而可行的选择：或如华泰联合以并购为突破点,或如广发、海通等券商以IPO为抓手,或依靠新三板的优势进行扩张等. 构建大投行的背后逻辑在于由研究/专业、风控、销售组成的“铁三角”,从组织架构、人员配置、激励机制等方面进行全方位的重塑.如果说成为投行竞争软实力的“铁三角”是血液的话,那么在此基础上的组织框架即是骨架,由其主导解放生产关系,释放生产力,而注册制、政策变化、国际化、产业变迁带来的新方向、新的融资工具等外力是投行生命力的试金石. 和此同时,基于战略协同、产业升级及跨市场定价基础的差异,越来越多中国企业开始全球产业链配置及布局.以2015年的年报数据为基准,来看A股上市的国际化程度.A股上市公司海外收入对总营收入的贡献度为7.65%,海外收入占比50%的上市公司有237家,1686家上市公司有海外收入.在这样一组数据面前,投行本身的国际化程度以追随A股上市公司走出去的步伐,成为任何投行都无法回避的话题.在“以客户为中心”的服务理念下,投行能否跟上客户国际化步伐?逆水行舟,不进则退.虽乱象丛生,但必须跟上时代步伐. 2017年是大投行战略的第二个阶段的起点. 无论是本土十佳券商,还是中小型券商,不约而同朝着全能型投行的定位和战略目标前进.知难行易,从2012年中国投行业大投行战略第一个阶段开启已经5年过去,实际上能够称得上全能型投行的并不多见. 在中国这样一个政策变化比较快的资本市场,均衡性显得尤为重要,东边不亮西边亮.而且如果一家券商丢掉一块市场,短期内不能弥补回来,那么其客户的另外一个产品也可能给了另外一个机构,从而导致客户黏性越来越低.越来越多的券商感受到这种紧迫感,并不断深化到公司变革中. 两种演进路径 在2016年本土十佳券商中,承销（IPO、再融资、债券）、并购、新三板等各项业务能够均衡发展的券商十分少见,而中信证券即是极少数之一.数据显示,中信证券的均衡性最强,其次是中信建投、国泰君安、海通证券、广发证券（表1、表2）.在总金额较大的细分业务中,除企业债这一细分类目,中信证券在股权承销、债券承销、并购、国际化等各项业务均稳定在中资券商中的前三,再融资、并购、金融债第一,ABS略次于招商证券. 和中信模式相比,以某个优势领域为突破口、再将优势复制到其他领域,是大多数券商现实而可行的选择,或者如华泰联合以并购为突破点,或者如广发、海通等券商以IPO为抓手,或者依靠新三板的优势进行扩张等. 中信模式难复制 保持每项业务的领先优势其实非常困难.其一,在每一个细分产品和细分行业,竞争都很激烈.譬如,国信证券、广发证券、中信建投、中信证券、海通证券在IPO领域比较强.再融资领域,优势则主要集中在中信建投、国泰君安、中信证券、华泰联合等券商.并购重组一直是华泰联合、中信证券等券商的优势所在,中信建投、海通、国泰君安也时而出现在前五的位置.而公司债通常是由中信建投、中信证券、国泰君安、招商证券这几家把持.在大项目和跨境业务上,中信证券和中金公司等券商经常PK.而在一些区域市场上,海通证券、广发证券、国信证券有很强的竞争力. 其二,来自非同业、境外大行的压力很大,在TMT等一些细分行业更是面临着来自新型券商的挑战.譬如,虽然境内商业银行的股权承销牌照尚未放开,但在竞争趋于白热化的香港IPO市场,中资券商已经能够深刻体会到商业银行的压力.工银国际、农银国际、中银香港、建银国际、交银国际这些银行的投行子公司瓜分了很大的市场份额,且现在商业银行转型极其活跃. 因此,综合各种要素来看,在如今的发展阶段,中信模式并不容易复制,需要集团财力、资源的支持、管理层的稳定、公司战略的延续等全方位配套.而中信证券的投行板块是整个集团提供全套金融服务中的重要一环. 对于绝大多数券商来说,集中优势兵力攻破一个点,再复制到其他领域,是更加现实的路径.股、债、并购的均衡发展,中小项目和大项目的结合,具备跟随客户“走出去”的服务能力,都可以成为优势点,进行横向的扩展、纵向的跳升,以及向外的发展. IPO作为投行业务抓手, 向再融资扩张有得天独厚的优势 从理论上讲,IPO拥有其他投行业务无法比拟的有利因素. 第一,非上市企业走向资本市场的第一步就是IPO,一个项目从进场辅导到IPO后2年的持续督导,和保荐券商的战斗友谊可以长达6-7年,客户黏性明显比其他品种均要高——除非企业特别不满意,一般来说后续都会沿用保荐券商. 第二,IPO客户除了可以给券商带来2500万-3000万元的保荐承销费之外（3-5年）,还能创造再融资、债券、并购等其他投行业务需求,以及融资融券、股权质押等增值服务需求.对券商整体来说,价值很大.多家受访券商表示,投行的后劲很大程度上要看IPO的储备,即客户基础.另一方面,2016年11-12月,国家确立了支持企业IPO的方向,未来会有更多企业往这个方向走.这对于“以IPO业务为切入点带动整个投行业务发展”的券商而言,更是难得的发展机遇. 2016年再融资9强券商287个定增项目的统计数据证明,IPO客户基础强的券商确实能带动再融资的发展.原“华南五虎”中的国信证券和广发证券,从IPO客户带来的再融资客户分别达到55.56%和50%,在所有券商中是最高的,远高于再融资9强30%左右的平均值（表3）. 另一方面,目前竞争格局尚未稳定,但存在“项目资源向优秀券商集中”的趋势.再融资9强券商中7成项目靠抢夺其他券商份额.但总体上来说,抢夺中小券商的项目要容易得多.数据显示,在7成抢夺其他券商的项目中,有4成来自中小券商,而3成来自其他本土十佳券商. 抢夺客户的来源大致有以下几类：第一是2000年前有各种历史遗留问题的券商所保荐和主承销的项目,比如混业经营下其他主体（保险公司、银行、信托）和历经各种重组变迁的券商（君安、万国、大鹏、华夏、南方、申银等）；第二是“踩雷”的券商,如2013年和2014年因万福生科、海联讯而两次“踩雷”的平安证券,其保荐IPO的16个项目在2016年被其他券商承做,8个被中信建投瓜分,3个被中德抢走；第三,销售能力较弱的券商、团队成员大幅流动或综合服务能力跟不上的券商,都会面临流失客户. 广发证券、国信证券等券商是以IPO为核、成功扩张到其他产品线的典范.广发证券在分析个中原因时指出,这和其管理层的稳定及其文化建设不无关系.据广发证券投行业务管理总部总经理何宽华介绍,广发证券是中国最大的非国有控制证券公司,持续均衡、多元化的股权结构使其拥有前十大券商中最为市场化的机制,这就使得专业性更加受到尊重,人员稳定性得到保障.当一家券商发生“一朝天子一朝臣”的更迭时,其战略重心和发展脉络就很难得到延续,从而丧失长远的规划. 构建并购竞争力的法宝 股权承销和并购在业务特征和性质上有些差异.再融资的发起很大程度上由上市公司决定,而并购主要是由资产端驱动,这也就是为什么再融资的主承销商和IPO保荐券商是同一家投行的可能性要比财务顾问高.當市场较为平稳时（如果遇到2015年下半年那样的市况,销售能力强的券商则能胜出）,IPO客户基础强的券商,丢掉再融资的可能性很小,而丢掉并购的可能性就大得多.而且并购交易结构的设计、调配金融资源的能力等方面都考验并购券商的实力和专业性（详见本刊2015年3月号《大变革下的投行：并购业务定天下》,2016年3月号《投行维新》）.所以,构建并购的竞争力,再横向扩张,也是可行的选择.过去数年,华泰联合一直保持着并购业务上的优势（表4）. 第一,建立庞大网络是并购的竞争软实力.2016年,IPO客户基础强的广发证券和国信证券同样跻身了并购券商五强,他们着重打造以IPO为切入点的网络建设.广发何宽华对此深有体会,并购的两大抓手一是客户源,很多来自IPO,因为企业永远有产业转型升级的需要,如南洋股份并购信息安全企业、奥飞动漫接连不断的收购以及星辉娱乐的一系列并购,在市场上都受到认可,这类客户黏性很强；二是被并购标的,在培育客户做IPO的过程中,一些稍差一些的标的,就可以被并购,这种客户的黏性也比较强.而那些两头都不沾纯粹靠撮合的并购,就相对比较难. 广发的优势,在于以IPO为主要抓手,带动系统的发展.在其看来,其一,珠三角、长三角、环渤海等经济发达地区均有驻地团队,对重点区域市场进行深耕细作；其二,在TMT、医疗、消费、先进制造等行业成立专业团队进行纵深开发；第三,和VC/PE合作,这也是重要的客户来源；其四,会计师、律师等 机构的介绍和推荐；第五,客户之间互相介绍,同行之间的推介相当重要.此外,新三板企业也越来越多地成为主板企业的并购标的. 在保荐台资企业上颇有优势的长江承销保荐公司董事长王承军也提及这一点：“台湾企业选择券商喜欢抱团,注重口口相传,习惯去同行那里了解服务券商,只要服务满意下次接到台资单子的可能性就比较大,因此以往服务过的客户的评价很重要；在东莞、昆山这些台资的重要聚集地,往往是做完这家,可能对面就有另一家潜在客户；另外,台资企业有一些共同的特点,比如两地上市,怎样处理境内主体和上市主体的关系,解决一单,下一单就可以依葫芦画瓢.”. 随着市场的发展,企业对投资银行服务的需求越来越丰富,特别是在并购过程中专业的财务顾问服务和雄厚的买方资本支持越发重要,多家受访投行都非常重视资本介入对并购交易所产生的积极作用.华泰联合作为国内最早在并购交易中提供资本服务的投资银行,有许多具有代表性的案例,目前又着手在跨境并购交易中延伸这一服务.华泰联合原投行业务线负责人郑俊指出,过去几年国内的资本市场往往表现为投行业务拉动投资业务,而未来随着市场、企业客户和专业机构越来越成熟,则更多的会显现为投资业务带动高质量的投行业务,使得投行业务更加回归本质,发现好的行业、好的企业,为他们提供融智和融资的一揽子的金融服务. 第二,行业分组渐成打造专业能力利器.越来越多的投行意识到,按照行业/产业链搭建人脉关系,比按地域或其他更加有效.要编制一张潜在并购标的为非上市公司的巨大网络,设立行业组是切实可行的方法之一.设立行业组把行业整个图谱绘制出来,再按图索骥,有针对性地寻找不同分类、不同发展阶段的非上市公司.2016年跻身TMT行业五强的广发证券,在设立TMT行业组之后,从游戏这一细分领域突破,经常参加游戏行业会议,在执行了几个案子后,客户之间相互了解,信任感渐升,而承做人员也逐步成长为半个专家,乃至专家. 2006年中国投行首次行业分组,2007-2008年中信证券的金融、地产、钢铁行业组是非常成功的,比如保利地产自2006年IPO以来所有的股权和债权的再融资均由其一手包办,但全行业范围内掀起大规模的浪潮.2012年起,中国投行业再次兴起行业分组,在中信、中金等券商的引领下,越来越多的券商意识到行业分组的重要性. 华泰联合从2014年初开始先后成立了能源和环保组、金融组,TMT组、消费组、大健康组共五个行业组,行业组聚焦本行业,和产品组、综合组分工协作,均属于投资银行部统一管理.中信建投证券投行部在北京、广州、成都共设立了12个业务部.成熟业务部各有行业侧重,例如金融、TMT、军工、交通运输、房地产、建筑施工、原材料、汽车、大消费、节能环保以及战略新兴行业. 广发证券则先后组建了TMT、医疗健康、大消费、先进制造四大行业团队,力推投行架构按照专业化分工,通过细分行业知识,深化行业研究以及提高战略转型运作能力,为客户提供多元化资本布局、产业转型和市值管理服务.经过一段时间的发展,广发行业团队业务聚拢效益日益凸显,在业内也树立起较明显的市场地位和领先优势.广发证券表示,未来还将设立更多的行业组,但在具体执行上,采取缓步推进而非疾风骤雨式的做法,顺应市场化机制,成熟一个推一个. 海通证券投行设置了金融项目组、文化传媒组等,行业组和业务部门在遇到业务类型有不同时,本着精作的原则,行业组优先进行服务.国信证券设置了TMT业务总部、医疗健康业务总部、并购业务总部等专业部门,业务重点以所属行业为主.招商证券设置了TMT行业组、大客户金融服务组、大客户房地产服务组等.行业组和业务部门协同联动,共同开发和维护客户,为客户提供金融全产业链服务.中银国际则设置了金融行业、文化产业等行业团队,并平行设置多个区域和专业产品团队.各个团队在专注自身行业、产品经验积淀和区域覆盖的同时,以客户需求为导向,协同作战. 而另外一些中小型券商,由于业务体量不够大,项目行业仍较分散,暂未明确设立行业分组,但在TMT、大消费和生物医药等重点行业都培养了若干专才,从而在债券、新三板和定增业务上有所建树. 一些合资券商也会设立行业组,如东方花旗表示,花旗投行人员最多的是行业组,由于客户都是上百年积累下来,所以行业组存续的能力很强,股不好债好,股不好债不好并购好.从对接资源的角度考虑,金融机构组的目标是帮助花旗在全球范围内实现对中国金融机构的覆盖,比如东方花旗金融机构组的服务范畴覆盖全亚洲的金融机构.行业组既可以发挥外方资源优势,也能为客户提供差异化的服务. 行业分组对业务的聚拢效果,从数据上可见一斑.2016年TMT、医疗健康、金融地产三个行业组,加总IPO、再融资、并购,前五强券商的总金额分别为1587.39亿元、595.05亿元和1930.80亿元（表5、表6、表7）. 而有时候,和券商研究所的合作也尤为重要.实际上有些明星分析师,如天风证券赵晓光等,以产业链研究为特点,和投行需求非常契合.但就目前发展状况看来,大多数研究定位对外服务,对内服务总体上还较少,当然有防火墙的制约.不过,从海外高盛的经验来看,长江承销保荐公司王承军指出,《高盛帝国》是投行人员的必修书籍,高盛将投行和研究捆绑在一起,研究所一半的费用都由投行承担. 另外,纵向发展就是大项目和中小项目的均衡.一般来说,南方券商多长于中小项目,北方券商多喜大项目.但这几年,各家都很重视大小项目的协同发展,并且对大小项目背后所代表的两套公司治理体系做了相应的变革. 大投行战略的组织架构 构建大投行的背后逻辑在于由研究/专业、风控、销售组成的铁三角,从组织架构、人员配置、激励机制等方面进行全方位的重塑（详见本刊2016年3月号《投行维新》）.研究/专业、风控、销售的铁三角成为投行竞争软实力,如果说其是血液的话,那么在此基础上的组织框架是骨架,解放生产关系,释放生产力,而注册制、政策变化、产业变迁带来的新方向、新的融资工具等外力是投行生命力的试金石. 以中信证券为例.中信证券投资银行委员会运营部行政负责人王治鉴介绍到,中信证券在组织架构上,实行“专业化分工、全产品覆盖、矩阵式管理”. 专业化分工分为两个层面：第一,行业的专业化分工.中信证券有七个行业组（行业组除了覆盖行业的客户,还主要承做IPO和再融资的股权项目）,及综合IBS（负责7个行业组之外的重点客户的覆盖）；第二,三大产品线（债券、并购、资产证券化）,业务线走产品设计、执行的专业化道路.以上条线和板块在每个项目上是矩阵式、合作式协作关系.比如宝武合并,那么覆盖该客户的IBS、覆盖该行业的行业专家、并购部的并购专家就会组成一个项目团队,联合执行.在债券承销、跨境并购等业务上也是如此. 两个中前台部门（DCM、ECM）,负责发行和销售,衔接融资方和投资方.另外三个中后台部门分别是运营、人力和质控.其中,运营部负责整个投资银行的日常运营管理；人才发展中心主要是刚入职公司新员工,对接各大行业组和产品线的项目执行工作,获得全产品的经验历练,工作1-2年后,再补充到各行业组和业务线的之中也可以主动选择. 关于质控,需要先行说明的是,国内投行的风控系统,几经变化：关键点在于如何兼顾专业性和独立性.无论是质控还是内核,如果全部纳入投资银行体系,独立性堪忧.但如果将其放置在投资银行委员会外部,那么对项目技术细节的了解,会流于形式. 中信现在的打法是既两者兼顾,寻找一个平衡点.投行委员会内部设置内控部,直接从前端嵌入全流程质量控制系统,对投资银行委员会负责,主管入口；投行委员会之外,公司合规部之内设置对接投资银行的内核小组,内核是最后一道关,更关注出口.以前内核属于投行内部,但为了独立性把它放在了公司层面. 中信证券在2016年的重要举措,是开始推动境内境外业务一体化,希望在未来不光是股权、并购、包括债券都实现一体化,加强境内外的协同效果. 广发证券也是大投行战略的践行者.2016年,其将投行体系的战略客户关系管理部门提升为公司层面的一级部门,该部门所承担的最主要的职责,是引导整个公司向以客户为中心的方向转变.在以2017年为起点的新一轮五年规划中,最重要的一项便是将大投行体系切实落地,公司组织框架围绕以客户为中心来打造.另一个方面,将继续坚持大平台、大协作的协同战略,未来希望减少客户需求在部门之间的漏损,实现无缝流动.这么做的目的不仅在于提高内部效率,还在于把广发建设成一个平台,打造客户、 机构、合作伙伴的网络,在满足客户需求的同时,能够帮客户迅速地找到可以信赖的合作伙伴. 激励机制 投行行业在某种程度上具备强烈的人合属性,团队的稳定对于其发展至关重要,而激励机制又对团队稳定性起到一定作用. 项目制和公司层面调节这两种激励方式各有利弊,经过多年探索,本土十佳券商大都采取两者结合的方式,采取极端的方式都有可能出现问题.中小项目来自个人的作用更大,A项目组谈判地位强,收入5000万元,B项目组谈判地位弱,收入2000万元,肯定要有所差异.而大项目需要更大的团队,1-2个人搞不定,就需要从公司层面来调控,尤其是利用公司资源拿下来的项目,全部提成也不公平.总体上,大项目更多从公司层面来考虑,中小项目以项目组的方式来考虑. 激励方式会随着市场、组织框架的变动而发生一些变化.南方券商项目制多一点,北方券商公司层面多一点,上海券商两边靠一靠,各有利弊.做中小项目,项目制能最大限度地发挥人的积极性.但用这种方式去做央企的项目,肯定是不对的. 比如,海通证券在结算时采用模拟计算的方法.很多银行项目筹资上百亿元,承销费却不多,而工作量不少,但筹资额作为一种排名指标又非常重要.譬如某大型项目实际收入300万元,可能视同收入3000万元,另外2700万元就需要从收入2亿的项目中扒过来填平. 在受访券商中,也有的重典治理、赏罚分明.正常的激励到位,奖金及时兑现.但如果承做项目有瑕疵,比如触及监管底线,即使全年业绩翻番,不仅项目收入全无,连综合奖金和评优等一概没有.重罚在一定程度上杜绝了一些风险的发生. 全牌照思维 除了各大券商推行的大投行战略、全能型投行战略,也有越来越多的券商意识到全牌照思维的重要性.尤其是投行各项业务分散在母子公司手中的,由于证监会要求母子公司不能同业竞争,所以这类券商尤其需要从组织框架和激励等各方面去捋顺,避免公司产出消耗在牌照的分裂中.过去2年长江证券和申万宏源均在组织框架上做了非常大的变革. 以长江证券及其投行子公司长江承销保荐公司为例.整个长江系统,各个专业化的牌照都分散在子公司,保荐承销在长江证券投行子公司,覆盖IPO、上市公司包括股票和债券的再融资、财务顾问；非上市公司的债券在长江证券；直投在长江资本；长江资管也是独立子公司；还有长江期货、长江香港.长江证券承销保荐公司董事长王承军指出,券商是全牌照,各个业务部门也应该具备全牌照思维.目前长江证券有专门团队,专门对接长江承销保荐的债券业务,打破原来牌照不能共享的局限. 在刘益谦变身长江证券大股东,立下2017年营收同比翻番的军令状后,长江承销保荐做出了一些变革以实现这些目标.第一,业务转型,充分发挥投行业务团队深入了解客户,深刻影响客户的优势,充分发挥长江证券全牌照券商的优势,为客户和控股股东提供全方位的服务；第二,改变利益分配机制,取消了部门核算,变部门核算为项目核算,加强部门或项目组之间的合作；第三,充分重视中后台对前台业务的把控、支撑能力,保证中后台收入. 申银万国和宏源证券自2015年1月正式合并为申万宏源以来,申万宏源及其子公司申万宏源承销保荐公司在业务线形成了三层组织框架：第一层是申万宏源集团,主业是投资；第二层是申万宏源证券公司,资产管理、企业债、新三板业务均在这一层；第三层是申万宏源承销保荐公司,有股权融资、财务顾问和公司债牌照.第三层的承销保荐公司承揽到企业债项目,一般推介给第二层的证券公司执行. 投行业务牌照分散在母子公司中,在合资券商也存在.东方花旗是由东方证券和花旗环球金融共同组建的合资证券公司,而新三板的做市资格在东方证券.除了牌照问题,掣肘合资券商发展的重要因素是股东放权和公司治理.从成长性来看,合资券商中中德证券和东方花旗的发展势头最好,东方花旗的两大股东东方证券和花旗环球金融分别占2/3和1/3的股权,2015年收入7.3亿元,2016年超过12亿元,承销额加上财务顾问涉及金额,承销和并购总金额近1200亿元,中德证券的这一数据也将近1000亿元,中德证券的再融资跻身前十强（表8）. 东方花旗董秘魏浣忠指出,公司收入的快速增长主要得益于两个方面.第一,良好的治理结构.团队有很大的经营自主权和决策灵活性.如若中外方股东在业务发展的取向、战略的认同上不一致,则很容易导致合资券商水土不服.第二,双方股东的支持.大股东东方证券在高信用等级、融资优势等方面给予东方花旗支持,“母子关系”比较和谐,有些收入来自母公司,比如新三板的做市牌照在东方证券,而东方花旗有大量新三板资源；在次级债方面,东方花旗和母公司东方证券也有合作. 外方股东的支持主要体现在跨境业务上.首先是资金方面的支持和融资的安排,比如盛大游戏一案,一开始通过财团东方证券、海通证券、宁夏中融（游离于外部）,把人民币换成美金汇出,通过内保外贷（境内银行为境内企业在境外注册的附属企业或参股投资企业提供担保,由境外银行给境外投资企业发放相应贷款）,交易资金的安排在香港地区完成,这都需要花旗的支持；其次是交易结构设计、中美双方的政策协调、咨询,交易安排,谈判等；再次,在项目承揽和客户获取方面,花旗也发挥着作用,如东方花旗所承揽的一个美国互联网营销平台项目,就有花旗的影子,而在汽车消费信贷的资产证券化（宝马、标致等跨国公司）这一品种上就体现得更为明显.通常花旗也会筛选一些有出售意愿的境外标的,到国内做路演,寻找对TMT、汽车零部件、教育等领域感兴趣的客户. 国际化大踏步 近年来,基于战略协同、产业升级及跨市场定价基础的差异,越来越多中国企业开始进行全球产业链配置及布局.以2015年的年报数据为基准（2016年年报尚未披露完全）,A股上市公司海外总收入对营业收入的贡献度为7.65%.海外收入占比超过50%的上市公司有237家,1686家上市公司有海外收入.在这样一组数据面前,投行本身的国际化程度以追随A股上市公司走出去的步伐,成为任何投行都无法回避的话题.在“以客户为中心”的服务理念下,投行能否跟上客户国际化步伐? 中金公司和中信证券是国内券商中国际化程度最高的券商,2015年海外收入占 别达到18.51%和10.99%（表9）.券商的国际化程度和中国银行业大概处于同一个水平,中国银行的国际化程度最高,2015年海外收入占比为19.62%（表10）. 中金公司：全球主要金融中心全覆盖 作为首家中国合资投资银行,中金公司凭借着高水平的职业操守、卓越的创新精神、出众的业务能力以及成熟的项目执行团队,成为中国投资银行业的先锋、联接海内外资本市场的桥梁.中金公司一方面专注研究并积累了中国及中国资本市场全面深厚的知识和经验,另一方面也致力于搭建全球性的领先机构及企业客户网络,并为其提供高质量的服务.截至目前,其已经完成了在主要国际金融中心如中国香港、纽约、伦敦和新加坡的网络覆盖,并在海外建立了包括证券研究、投资银行、机构经纪、资产管理和财富管理等业务平台. 2016年中金公司在海外股本发行、债券发行和跨境并购方面均表现优异.境外股本承销方面,中金公司完成港股IPO项目6个,融资规模120亿美元,保荐金额排名第二；完成港股增发1单,交易规模7.9亿美元；港股减持交易13单,交易规模1.6亿美元.在新加坡市场,业务发展迅速,完成IPO项目3个,交易规模8.64亿美元,承销金额排名第二.其中,邮储银行是本年度香港市场融资规模最大的IPO项目,也是继2010年农业银行之后,香港市场第一大H股IPO. 境外债券承销方面,中金公司在2016年度中资企业海外G3投资级债券的排名中位列中资券商第一名（表11）；境内外可换股债券交易方面,中金公司延续了在股债结合型产品上的传统优势,在中资企业A股加港股可换股债券市场承销排名中位列第一（表12）；跨境并购方面,中金公司打造了多个经典案例（表13）；港股私有化方面,万达商业地产H股私有化,总交易对价约为344.54亿元港币,是有史以来最大的H股私有化交易,香港市场历史上第二大私有化交易. 中信证券：海外业务依托并购业务线及中信证券国际 中信证券海外业务布局多元化,其中并购业务线及中信证券国际为海外市场业务的主要团队.中信证券并购业务线于2007年开始从事跨境并购顾问业务,是国内最早形成专业化境内外并购队伍的投资银行,目前拥有近70名团队成员.中信证券并购业务范围涵盖境内并购、跨境并购、战略咨询、并购投融资等多个方面,目前业务领域已经扩展至世界各大洲主要经济体. 跟随中国经济日趋国际化进程的步伐,中信证券较早开始布局,通过外部招聘和内部培养形成了专业的跨境并购团队,同时,采取自建分支（中信证券国际及其子公司里昂证券在香港地区、美国、澳大利亚、伦敦、东南亚等跨境业务团队等）和战略合作（如美国Evercore、巴西BTG集团、俄罗斯VTB等国际知名投行）并举的方式,在全球范围内大量服务于国外企业“引进来”和中国企业“走出去”的跨境并购业务. 在收购里昂证券后,中信证券并购业务在国际客户覆盖的自有网络实力方面得到极大的增强.通过母子公司同类业务整合后协同效应和互补优势的逐步发挥,并购业务国际覆盖的广度和深度得到有效提升,跨境并购业务跨上了新的台阶. 根据彭博数据, 2016年,已公告的涉及中国企业参和的全球并购重组中,中信证券以约460亿美元的交易规模位列居行业第10位,在中资券商排行榜中位列第2位,以33单交易数量位列行业第4位.中信证券作为独立财务顾问,已帮助中国企业完成或正在实施多单跨境交易,2016年的多个跨境收购项目已成为市场学习的经典案例（表14）. 中信证券海外业务布局的另一枚重要棋子是中信证券国际.中信证券国际联同中信里昂已经成为一个以机构化业务主导,和海外市场结构相匹配的国际化平台,不仅超越了传统全球级竞争对手,还具有前瞻性的在“一带一路”区域实现了较为完备的产品和业务种类覆盖,在亚太地区完成了多项重要的非中国交易,包括澳大利亚、新加坡、印度尼西亚、菲律宾、斯里兰卡和泰国等. 根据汤森路透/Freeman & Co数据,以日本以外亚洲地区投行收入计,2015年及2016年前三季度亚洲（除日本外）股票资本市场,中信证券位居第一.相关的跨境并购经典案例包括：2015-2016年分别代表澳洲、新加坡和菲律宾的卖方完成了跨境并购项目；2016年完成的日本三菱银行以7.82亿美元收购菲律宾Security Bank20%股权的交易是菲律宾资本市场近年来规模最大并购交易,中信证券是菲方独家财务顾问；KKR出售其持有的中信环境技术有限公司股份予国新基金（新加坡）,Metropac Water Investments Corporation购入ESTII65%股权的项目（菲律宾）,PT Astra Agro Lestari Tbk价值约2.94亿美元的供股项目财务顾问（印度尼西亚）等. 除此之外,中信证券继续在人民币债券做市领域领先香港市场,充分发挥里昂英国分支机构和网络的优势,同时在结构性产品、外汇及信用产品上不断突破.国家“十三五计划”中提到了积极稳妥推进人民币资本项目可兑换的进程,这将给其发展人民币产品带来相当大的机遇,特别是人民币债发行和可转换债券等业务上的项目. 2016年中信证券国际继续在香港的离岸人民币债券（“点心债券”）市场日均交易量名列所有投行前三位. 先合作,后自建 对于绝大多数券商来说,它们并没有如此足的底气去自建网络,且自建成本太高效率太低,最现实的方式是通过和海外专业机构合作.越来越多的券商选择了初期以和海外机构合作为主,条件成熟了再自建网点的道路. 券商投行业务的国际化进展还受惠于一个现实的需求,虽然跨境并购如火如荼,但因外汇管制,跨境并购的这一刚需在节奏和数量上会受到影响；且由于中国买家,尤其是国企的支付和决策程序,还需要时间审批,不如境外资金先行收购.那么,境外融资工具的作用就凸显,中国企业发美元债这一业务就受到很多券商的重视. 伴随客户“走出去”的战略需求,华泰联合证券基于自身并购业务优势打造了有特色的跨境并购及海外业务产品线.华泰联合跨境并购团队拥有丰富的项目撮合和执行经验,并擅长将国际市场的操作惯例和A股上市公司的交易习惯、融资结构和监管审批程序相结合,为客户设计并提供一体化的境内外交易结构、谈判方案、融资措施及监管审批对策等.同时,华泰联合和多家海外一流 机构、精品投行、私募股权基金建立了良好的合作关系和沟通机制,和国际资本市场实现全面对接.此外,依托于华泰证券的综合性金融平台,华泰联合在提供全方位的跨境并购服务之余,和华泰下属基金积极互动,有能力为客户提供潜在的跨境并购资金支持,并完成了雅克科技收购韩国UP Chem等多单联合投资的案例.2016年全年,华泰联合领衔参和了10余单具有市场影响力的跨境并购交易,包括迄今最大规模的中概股私有化奇虎360私有化（表15）. 国泰君安也是中国券商中国际化程度相对较高的一家.2016年,国泰君安通过建立跨境合作机制,加强了和美国公司和香港公司的合作,满足客户的跨境并购需求,使本年度跨境并购业务实现持续增长.截至2016年底,共完成数单的跨境并购业务（表16）. 创新那些事 国际化的潮流,成为诸多投行产品的创新动力,各种创新品种层出不穷.譬如针对IPO,海外核查便成了投行必备的技能.广发证券在保荐梦百合（原名恒康家居）时对海外核查的设计便具有标杆意义. 梦百合是中国记忆绵家居行业史上第一家案例,2015年营业收入13.77亿元,海外收入12.01亿元,占比高达87.23%.广发证券项目组历时一年,走访美国、加拿大、英国、法国、西班牙、塞尔维亚、日本、香港等多个国家和地区,进行了大量广泛深入的核查,综合运用多种方式,核查手段全方位、立体化. 第一,委托中国出口信用保险公司,调取了报告期内发行人主要品牌商和贸易商的海外资信报告；第二,委托境外律师出具法律意见书；第三,对发行人报告期内主要的品牌商和贸易商进行了现场访谈,通过现场走访客户注册地、访谈客户实际控制人或业务负责人、前往查看客户仓库、产终端销售网点、餐馆国际展会展位等方式进行核查.其中,针对项目主要境外市场——美国市场,两名保荐人分别前往该区域进行了两次实地核查. 顺应“一带一路”战略,梦百合于2014年在塞尔维亚投资建厂,而项目在审期间境外大规模投资是一个比较敏感的问题.为此,项目组专门前往塞尔维亚进行访谈、核查,和该国商务部门现场座谈,了解当地土地税务劳工等各种政策,实地查看工地,反复论证投资项目的真实性及可实时性,以及对发行人持续经营能力的后续影响. 梦百合的核查过程及防范措施,对外销型企业具有较强的借鉴意义.在2013年12起针对券商投行人员或部门的处罚中,有一例便和海外核查有关,即主动撤回IPO的振隆特产.境外客户走访不充分是振隆特产项目受罚的原因之一,担当券商仅在2011年11月至12月期间现场走访了荷兰、德国、丹麦的8家客户,这8家客户销售额合计仅占振隆特产2012-2014年外销收入的28.12%、22.47%和22.32%.不仅如此,在对境外客户走访中,券商未调取销售合同等相关凭证,未聘请第三方翻译,且访谈内容的真实性存疑.其余问题目还包括：访谈记录的制作程序存在明显瑕疵；境外访谈仅聘请律师参和见证了尽调过程,未取得境外客户对访谈记录的确认签字；并在回国后制作和境外客户的访谈记录,记录里的销售数量和金额是回国后根据财务资料补充的,访谈记录的法律效力待定.而2012年至2014年,该券商甚至未对境外客户进行实地访谈. 随着新行业的不断涌现,投行也会面临各种挑战.在保荐电魂网络（603258.SH）一案时,国金证券首当其冲的问题就是,游戏玩家收入如何核查? 2012年投行进场时,A股游戏公司只有中青宝一家,其他都在海外上市,而中青宝也是特例,因此游戏公司在A股IPO尚未有先例.国金和监管层、会计师讨论,参照YY语音、完美等海外上市公司,翻译了很多关于海外游戏公司收入确认原则的资料,最终将网络游戏视为一种服务,而非商品,因为网络游戏生命周期很长,需要持续为游戏玩家提供网络游戏服务.其二,《电魂》当时只是一款端游,证监会反馈信息大都围绕此问题.比较海外上市的完美、巨人、暴雪等公司,其端游流水较平滑且生命周期较长,2014年至今的财务数据也佐证了这一点.其三,游戏玩家收入真实性的核查,也无先例可依.和传统制造业总能找到客户不同,游戏玩家很难找到.从2012年入场到2016年顺利过会,国金一直在想办法核查玩家,充分利用电竞比赛现场玩家信息登记、邮件推送（玩家都登记邮箱）、电话访谈等方法去核查. 另一方面,债券业务的迅速发展,也促使投行不断创新出新品种、新方向.中信证券债券承销业务线行政负责人王超男表示,在债券细分市场中,技术含量最高的要数资产证券化和可交换债、熊猫债、绿色债、可续期债等产品.2016年中信证券承做的以岭药业可交换债,是第一单在交易所以小公募形式发行的可交换债,发行规模8亿元,最终发行时全场认购金额超过6000亿元,区间下限中签率0.13%,是当前公募可交换债中发行利率最低的一只.绿色债和熊猫债也均是2016年创新品种.三峡集团2016年绿色公司债是最大规模的绿色公司债,丰富了我国绿色债的行业分布；国家电网发行的100亿绿色企业债是首只央企绿色企业债,进一步扩大绿色企业债的发行主体范围；熊猫债方面,已经发行了汇丰、渣打、招商局香港、华润置地、合生创展等一系列典型债券,其中招商局香港和华润置地熊猫债分别是全市场首单熊猫短融和熊猫中票,项目执行过程中遇到诸多境内外规则体系、信息披露要求等差异,通过深入研究境内外法律法规、学习借鉴境外债券发行案例,并和主管部门探讨论证,最终形成了满足境内外监管要求的披露体系.此外,公司也在积极根据最新政策导向和市场需求,研究推出借新还旧专项债、债转股专项债、PPP项目收益债及PPP资产证券化等创新产品. 另一个引领投行创新的因素是并购的大发展.尤其值得一提的是,在跨境并购中,出于不稀释控制权的考虑和跨境操作的简单化,多采取 收购,蛇吞象式的并购不断涌现,在资金安排上翻新花样.而在央企整合中也出现很多的创新案例,比如*ST舜船一案,将破产重整和重大资产重组同步推进,一举解决债务人、老股东、新股东的利益分配.可交换债作为一种创新品种,也经常嵌套在并购方案中.央企并购整合不仅延续了2016 年的趋势,还会进一步扩张,包括数量和规模的增长,行业遍地开花.经历过前两年的试点,这一趋势会得到加强. 在借壳方面,也有不少经典案例.德展健康借壳天山纺织,是A股首单并购重组借壳方案中包含借壳标的股权控股股东夹层融资方案的设计（含股权质押融资、股权收益权100%转让及回购）.该项目在推进过程中,控股股东美林控股所持有的嘉林药业股权一直处于质押状态,这可能会成为本次交易能否取得证监会批复的一个重大风险.经项目组和美林控股沟通,美林控股已经将先前质押融资得到的资金用于集团内其他产业板块且金额较大,若为了本次重组美林控股要解除质押,美林控股自身需要通过其他各种渠道进行巨额融资以归还借款从而解除对嘉林药业股权的质押,这在短期内难度较大,不利于本次重组的顺利推进.为此,独立财务顾问项目组经过多方咨询并论证,提出如下解决方案：迅速安排新的夹层融资方提供质押融资安排,以便通过该笔资金偿还早先质押权人的融资,并且将该标的股权对应的收益权100%转让给质押权人,由质押权人出具承诺函,承诺在证监会核准本次交易后一定期限内质押权人无条件、不可撤销地解除嘉林药业股权质押,同时将该股权对应的收益权100%转回,以不影响本次交易的顺利实施.该解决方案最终取得监管部门的认可,成为第一家标的公司控股股东所持股权存在夹层融资（含股权质押融资和收益权100%转让）的重组上市案例. 而即使是传统的再融资项目也不断有创新涌现.以国金证券承销的瑞康医药31亿再融资项目为例.瑞康医药2011年IPO,2013年、2015年和2016年三轮再融资均出品于同一个团队. 本案主要有两大亮点：其一,瑞康医药借资本市场完成全国布局.瑞康医药在巩固省内药品配送优势地位的基础上,利用在终端覆盖率高的优势,大力拓展医疗器械配送业务.目前医疗器械经营领域整体呈现“多、小、散、乱”的现象,同时国家采取了“两票制+营改增+流通整治”等一系列的监管措施,使得使得大多数运作不规范、专业化程度较低的中小规模医疗器械经营企业逐渐失去生存土壤,医疗器械领域出现了绝佳的行业整合时机.瑞康医药作为山东省内医药流通领域的龙头企业,其深厚的积淀包括专业的人才队伍、丰富的储存运输经验、先进的冷链物流技术及和大量知名医疗器械供应商建立的良好合作关系等,使其成为最佳的行业整合者.瑞康医药紧紧抓住了医疗器械全国化布局的重大战略机遇,利用本次再融资募集资金,对全国11个市场潜力大、辐射范围广、战略意义强的子公司进行增资,并建立起向全国辐射的医疗器械全国销售网络平台,从而将山东省的成功经验复制到全国.事实上,融资后效果很好,8月募集资金到位,9月完成增资,公司三季度和四季度迅速产生效益,也是个资金脱虚向实的示范. 其二,在发现公司价值、并帮助公司实现其价值上.瑞康医药是医药商业公司,一开始并不被看好.国金投行团队分析,虽然同是医药流通企业,但瑞康是直销模式,其他则是分销—快批模式,从长远来看,医药流通领域层层加价的现象会消失.瑞康最早做药品生产商到医院点对点的配送,起家于山东.基于对公司价值的认同,在定增中,汇添富基金一直是大头参和者.以往总是认为,高毛利公司一定优于低毛利公司,其实不然,瑞康毛利10%左右,远远不能和医药行业动辄70%-80%毛利的公司相提并论,但其商业模式符合未来方向并能够实现快速扩张,在大的蛋糕中分得一小杯羹未必比小蛋糕分大杯羹差.事实上,业绩说话,瑞康医药2014年净利润1.8亿元,2015年2.3亿元,到2016年增长至5亿-6亿元,随着地域和品种的扩张实现了收入和利润的高成长. 海通证券承做的均胜电子再融资也是经典一例,并购后的整合效应是中国并购市场上最为成功的案例之一.4年内,海通证券协助均胜电子先后三次、完成四单欧美高端汽车零部件企业的跨境收购,累计跨境收购规模和境内股权融资金额均逾百亿元.均胜电子本次非公开发行募资83.2亿元,同步推进收购美国KSS和德国TS,这两家公司分别为位列全球前四的汽车安全系统跨国公司和欧洲前五的车载信息系统公司.收购完成后,均胜电子将成为汽车电子、主被动安全、HMI、自动驾驶、汽车信息和车联网领域的全球顶级供应商,业务范围涵盖亚洲、欧洲和美洲主要地区.均胜电子2012年起用海通证券服务,营收规模从5000万元跨越式发展至300亿元,从一家30亿市值的国内中型汽车零部件企业成长为320亿市值、具有全球竞争力的汽车零部件系统供应商.该项目已成为资本市场支持实体企业实施跨国并购、产业升级和全球整合的经典案例. 政策面：影响投行格局的一极 中国投行市场是受政策影响较大,IPO几经暂停,并购重组、借壳上市、债券均处于调控之手中,延续了10年之久的再融资政策在2017年伊始也出现了调整.所以中国的投行业不能不密切关注政策面的变化,根据政策的收和放,相应地去调整公司战略和资源投放. 政策的调整既是挑战,也是机遇.事实上,历史经验显示,每一次政策的松绑,都给抓住机遇的券商以广阔的发展空间.2004年中小板和2009年创业板的开通曾经造就了“华南五虎”,至今,广发证券、国信证券等券商仍是中小企业发行潮的极大受益者,并不断把IPO的优势扩张到其他领域. 2012年以来债券市场的大爆发,很大程度上提升了中信建投和招商证券等券商的位列.2014年招商证券承销的公司债金额还在10名之外,2015年和2016年稳定在前4.招商证券内部人士表示,这两年比较敏感地意识到债券融资的机会.当时的判断是：其一,股权如果不行,市场上的融资应该会以其他方式来进行；其二,境外市场上,债权融资一直是大于股权融资的；其三,交易所,加上证监会也有意在股权市场有波动时开辟另外一条融资渠道.因为意识到债券业务会得到一个比较大的发展因此,“我们提早做了一些布局,包括成立债券部,抓住机遇,成功地进行了融资品种的优化. 中信建投公司执委会委员刘乃生则表示,2011年分管投行业务后,2012年确定当年的策略是以客户需求为中心、围绕上市公司提供全方位、全产品服务,当年投行业务坚持以上市公司再融资、公司债为主,仅四季度就承销了170亿元,承销14家的数量位居券商之首,也使得2013年其股票主承销家数第一次跻身市场第一名.2012年下半年正好大力发展公司债,而IPO暂停也是同一时期.中信建投一直坚持全方位、全产品服务客户的均衡发展战略,也使得中信建投股票主承销核心业务指标在2013至2016年的几年间始终位于市场前两名,2015年和2016年的公司债承销金额亦居市场榜首（表17）,股债结合,使中信建投的上市公司、非上市公司客户结构日益均衡. 再融资新规出台, 结束沿用了10年的政策 2017年的市场,在业务品种上将发生很大的变化,非公开发行市场即是其中一个. 2017年2月17日,证监会公布了新修订的《上市公司非公开发行股票实施细则》,上市公司并购重组总体按《上市公司重大资产重组管理办法》等并购重组相关法规执行,但涉及配套融资部分或将按照再融资新规执行. 新规在三大层面发生了变化.第一,定价机制.发行定价基准日修订为发行期首日,取消董事会决议公告日和股东大会决议公告日两个定价基准日.此举针对定增市场过大的套利空间,即发行底价和市场价格之间过大的差距.定增价不低于发行期首日前20日均价9折,投资价差空间远不如以前.Wind统计,1年期定增2016年平均折扣率91%左右,意味着新规对1年期定增折扣率实质影响不大；而3年期定增由于空间小而锁定期长,因此兴证资管认为3年期定增规模将大幅下降. 第二,再融资规模.拟发行的股份数量不得超过本次发行前总股本的20%.兴证资管测算2010年至2016年非公开发行的公司中近4成发行量超过20%.目前已过股东会、未过发审委的项目中,约30%的1年期定增和25%的定增规模会受到影响. 第三,再融资频率.本次发行董事会决议公告日距离前次募集资金到位日不得少于18个月.前次募集资金包括首发、增发、配股、非公开发行股票；而发行可转债、优先股和创业板小额快速融资,不受此限,所以可转债等融资方式预计将迎来发展.第2和3条,针对过度融资,申万宏源薛军评论道：“上市公司再融资应该小步快跑,融可以,少融点,多融几次.”兴证资管测算,2007年以来市场增发合计月3400次,间隔低于18个月的约占21%.目前已过股东会、未过发审委的项目中,约30%的1年期定增项目和融资规模会受到影响. 总体上来说,定增新规预计将导致1年期定增融资从2016年6000多亿元下降至2017年的5000亿元左右,2018年将进一步下降至4000亿元左右. 对券商投行而言,规模的下降和折价的收窄,意味着蛋糕缩小而股票更难卖了,一方面销售能力将得到体现,另一方面挖掘公司价值等专业能力、掌握优质机构投资者的作用都将被放大,这对于过去几年一直在耕耘销售能力、研究能力的券商,更多的是发展机遇. 公司债将面临收缩 2016年公司债发行规模27775.79亿元,占所有主承销商承销规模14.9929万亿元的18.53%,占券商主承销规模5.17万亿元的53.68%,公司债已经成为债券市场不可忽略的力量.而从另外一个角度来看,银行是债市的主要玩家,银行2016年承销债券9.8047万亿元,占总规模的65.40%.而银行在一定程度上在收缩战线. 事实上,2015年和2016年爆棚的公司债在2016年下半年已经开始收紧,收的是房地产和产能过剩行业,房地产行业不断出台指导性的意见；而产能过剩行业控制规模,现在基本窗口指导. 另一个备受关注的话题是信用债的违约.自2014年3月11超日债开启信用债违约之后,违约案例日益增多,截至2017年2月23日总共有104只信用债违约.其中,2016年违约的信用债达到79只,2015年这一数字为23例,2014年才6只（图1）.从违约债券的发行人主体看,不仅民营企业违约,地方国企和央企违约总共33起,占比接近3成,国企也非安全地带（图2）. 各家券商也都非常重视这一问题.如果不幸“踩雷”,投行可做的事情比较少,对主承销商的声誉影响很大.过去中国债券市场没有信用定价,兜底解决.不过,有券商投行人士表示,还债高峰期倒逼债市走向市场化.前两年发行的信用债基本都是3+2,还债高峰大部分在2016年和2017年.Wind数据显示,2016年和2017年到期偿还金额高达19.76万亿元和16.60万亿元（图3）.到期后就面临违约问题,倒逼制度的出台. 券商所能做的更多是提前发现隐患.一是利用技术手段开发后督系统,一方面通过资产负债率和债务规模等指标监测风险,另一方面动态监测发行人 新闻,第一时间通过项目组核实反馈；二是公司要求团队定期和发行人联系,团队半年必须去一趟企业实地走访.三是违约风险处置,中信证券很早就建立了风险处置的联合工作机制,一旦监测到违约风险,马上由合规、风控、法律、质控、项目执行团队及后续督导团队一起组成工作组,协同开展违约风险处置工作. 除了再融资和公司债面临政策的收紧之外,2017年对于新三板也是监管年.券商投行人士表示,新三板市场挂牌企业已经超过1万家,发展规模不再是首要目标,2017年更多的是监管年.薛军表示,新三板的制度创新表现在两个层面,一是流动性的改善；二是从为实体经济服务方面着手,在让小微企业融资更便利、融资成本更低方面做创新. 2015年注册制的基调下,IPO是鼓励的大方向.并购重组领域,虽然有商誉减值、并购不达标等 报道缠身,但多位投行人士表示,并购不会受到收缩,证监会并购重组委的审核节奏并没有减缓.实际上,有券商指出,对并购标的和IPO企业在并购和上市之后业绩下滑的数据进行统计后发现,IPO后当年业绩下滑的比例39%,61%的企业不下滑；而并购重组的标的只有19%不达标,81%达标. 不过,并购重组领域会发生分化,多家受访券商投行人士均表示,真正的产业并购被鼓励,而忽悠式并购、主业变化巨大的并购,将面临更严格的监管.
结论：关于对不知道怎么写投行论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文投行是做什么的论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
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