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主题:跨国并购论文写作 时间:2023-12-30

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最近,跨国并购正处于风口浪尖上,银监会要求各家银行排查万达、海航集团等数家企业的授信及风险分析,央视对苏宁集团收购多年巨亏的国际米兰足球俱乐部提出了质疑等

的确,一方面是中国企业羽翼渐丰,在全球市场寻找机会、配置资源已是大势所趋;另一方面,迄今为止,跨国并购的成绩单并不令人满意.麦肯锡咨询公司在今年4月5日发布了《中企跨境并购袖珍指南》.研究显示,以当初交易双方定下的目标是否得以实现这个标准来看,约60%的交易,近300宗,约合3,000亿美元,没有为中国买家创造实际价值.

中国企业怎样才能在跨国并购中获得成功?本期我们要介绍一个中国企业跨国并购的模范生——万丰集团.万丰集团保持着非常好的跨国并购记录,它在2013 年11月全资收购全球领先的镁合金部件制造商加拿大迈瑞丁公司.2016年底,迈瑞丁的利润达到2.92亿元,是被收购前的十多倍.万丰集团派生出来的万丰科技在去年3月收购了全球顶尖的弧焊机器人应用系统服务商派斯林公司,本刊复盘了这个项目从收购前准备、谈判到收购后整合等全过程,相信会给大家很多启示.

在我们看来,万丰科技有几点非常值得大家借鉴.第一是理性投资.在中国企业以前的并购案中,有相当一部分是投机型投资或者冲动型投资,一开始就埋下了失败的种子.比如,国内的仪表生产商华立集团在2001年收购飞利浦位于美国的CDMA部门,以为抢到了一个机会,可以一步迈进高科技产业,到最后以失败告终.类似的案例不胜枚举.其实,国外企业手里的好项目怎么会轻易出手?凡是愿意卖出的都是很难再玩得好的项目,接手方要掂量自己能不能注入新的元素,扭转局面.

万丰有非常清晰的战略发展规划,对于并购对象有五个标准:一、被购企业与自己战略相符;二、被购项目有一定市场占有率,有品牌,有技术开发能力,是全球细分领域的领跑企业;三、被购企业的管理团队要与自己契合,理念可以有差异,但价值观必须一致;四、被购企业必须是赢利的,这样才可能产出1+1>2的溢出效应;五、价值和价格相符,价格是可控的,没有严重偏离价值.在这次收购派斯林公司的最后报价环节,卖家抬高价码,说若再加1,000万美元就给你们.虽然国内董事会已经授权收购团队可以有这个加价额度,但收购团队两三夜没睡,模拟各方出价,决定咬住报价,只加200万美元.最后综合各项条件,还是战胜了出价最高的竞购对手.

第二是有效的整合策略.对于制造业国外收购,人们通常的想法是把国外的生产规模缩小,技术和产能转移到更有成本优势的中国.这种做法因为减少了当地的就业,会引起被收购企业员工的担心和抵制.管理大师彼得·德鲁克说,收购时要问的关键问题永远都是,我们能为新收购的企业贡献什么?在万丰科技并购派斯林的案例中,万丰采取的是伙伴策略,允许派斯林完整保留原有的组织架构,给予它自主的运营空间.在有效协调下寻找降低成本或增加收入的活动.比如原材料采购通常是一个立竿见影的领域,万丰并购派斯林后,启动全球供应链采购计划.派斯林在弧焊领域的知识和技术是万丰最看重的,并购后公司就有计划地派技术人员去学习.派斯林是北美的家族企业,缺少外部压力,对精益生产和精细化管理缺乏概念,也沒有KPI考核指标,万丰在与他们沟通时,将自己多年积累的管理技术和管控体系输出给他们.如今,派斯林有了更好的发展,业绩上升,并在万丰科技的支持下,要在墨西哥开设新工厂.此外,并购双方在文化融合方面的求同存异也值得借鉴.关于这个案例的更多实践,大家可以在《万丰科技:跨国并购的模范生》细读.

饶有意味的是万丰科技董事长吴锦华对于这个并购案的评价:“我们现在还不能说派斯林这个并购项目是成功的,但至少没有失败.截至2017年6月,派斯林的业绩增长率达到30%,远远高于行业平均水平.但是现在行业周期仍在上升波段,只有承受住了行业周期衰退,才算是一个小成功.成不成功,要留给时间来评判.至少也要三五年后才能得到验证,一切都刚刚开始等” 这才是一个企业家应该秉持的心态,无论是并购,还是企业经营的其他方面.

结论:关于本文可作为相关专业跨国并*写作研究的大学硕士与本科毕业论文跨国公司并购案例论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。

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