并购整合型企业文化三融实践,该文是关于三融论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
三融论文参考文献：
近年来,企业并购整合已经成为企业优化资产、转型发展、扩大规模、实现做强做优做大和提高竞争力的一种主要方式.并购整合成功与否,企业文化能否融合是其中的一个重要因素,也是决定并购整合企业在规模做大以后,能否持续做强做优的问题,是企业必须面对的新课题.
中冶宝钢技术服务有限公司是十多年前在整合重组基础上成立的目前国内规模最大、综合实力最强、专业服务最优的冶金生产运营服务商.公司历经多次机构与资源整合,不仅带来了企业生产经营结构、组织体系、管理模式、经营效率和企业效益的创新提升,促进了企业稳健可持续发展,同时也面临公司内部不同单位、不同区域、不同人文习惯的文化差异的挑战,企业深化改革的过程也是企业多元文化碰撞与融合的探索实践过程.
坚持以人为本
着力在“融入”上下功夫
加强思想融合.2014年,公司在实施宝钢大院检修资源整合重组中,将原一钢机电公司、五钢设备公司纳入新成立的第一分公司、第五分公司合署办公,实行一套机构、两块牌子,集中办公,使原先具有一钢情结、五钢情结的员工和中宝员工一起工作,一同共事创业,从而达到思想上的融合,感情上的交流,工作上的协同；使其原有在不同公司、不同的文化观念和思想行为的基础上,逐步融合达到一种新的文化认识上的统一.
加强班子融合.公司坚持把抓班子、带队伍作为两级班子建设的首要任务,把讲政治、讲大局、讲团结、讲责任、讲*、讲敬业、讲作为、讲贡献作为两级班子和各级干部的工作要求,公司每年对两级班子领导、全体直管干部进行“德、能、勤、绩、廉”五个方面的年度履职述职考核,并将考核结果与岗位聘任、晋升提拔、降职解聘、绩效兑现等方面挂钩,促进领导干部对企业忠诚,对工作敬业,对岗位尽心,对员工负责,从而做到忠于职守,一心为公,服务员工,在岗有责,在岗尽责.
加强企务融合.公司注重政务、企务、厂务公开,加强*管理,公司建立了董事会议事制度、党政联席会制度、总经理办公会制度等,凡是涉及“三重一大”的重要事项,公司董事会、党委会、党政联席会、总经理办公会集中研究,集体决策,*决定.涉及干部提拔、职称评定、人员招聘、劳模先进等都要事前公示.两级班子领导定期深入对口联系点工作调研,并开展重大节日走访帮困、高温慰问、金秋助学、大病助医等关爱工作,多形式、多渠道地深入基层,深入一线与员工面对面对话交流交心,畅通*渠道,把更多员工的合理诉求、好建议、好意见体现在*决策中,实施在政策措施中,让员工更好地直接参与企业管理.
加强人才融合.公司建立开放式的人才引进机制,促进干部内外交流,有序流动.公司内部招聘,通过内网在全公司范围内公开招聘,建立内部单位之间、厂队之间、区域之间的人才合理流动.公司对外引进人才,全部实行公开竞聘面试,在集团中、行业内、社会上广揽各类精英和优秀人才,建立适应企业转型发展需要的各类人才循环流动机制,促进企业人才队伍的精干化、复合型、高素质,不断增强企业干部职工队伍的凝聚力、战斗力.
坚持制度创新
着力在“融制”上下功夫
以问题为导向,建立精干、高效的管理文化.通过务实、精干、高效的管理思想,理顺公司上下、内外的管理关系.公司注重把企业理念体现到各项规章制度中去,渗透到企业经营管理的各个环节,转化为广大员工的工作动力和自觉行为,使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道.公司通过建立内部管理评审、第三方管理评审和贯标体系管理外部评价审核等管理机制,每年对公司管理基本制度、管理办法、管理规定和实施细则等三个层级的管理文件进行全面清理、梳理、认真审核,在此基础上,根据业务重新调整和职能重新划分进行修订、新建和废止文件工作.2015年,公司共新建了三个层级的管理文件14个,修订294个,废止33个.不断规范形成与公司管理体系相协调、适应公司管理特点的管理制度,使公司管理更加科学、规范、细致、完整,有效满足公司组织机构扁平化、一体化的管理需要.
以市场为导向,建立适应企业经营需要的营销文化.面对钢铁行业持续低迷的“冬常态”,公司作为以钢铁生产设备检修、协力为传统主业的冶金生产经营服务商,在稳固宝钢等核心业主现有市场的基础上,实施“走出去”战略,积极拓展外部市场,适应公司生产经营和生存发展的需要.2014年,公司围绕“大客户、大市场、大项目”提出了主要领导跑市场、精兵强将闯市场的全员营销理念,建立形成了人员统一指挥调度、资金统一筹措调配、生产统一组织调度、市场项目统一规划实施、原材料、备品备件统一组织采购的“五统一”营销管理格局,使企业管理人员、研发力量、技术骨干和各类资源在企业内部合理地有序流动和利用,有效地打破了企业竞争内耗、各守“一亩三分地”、各自为政的行政壁垒,建立形成了内部资源共用、责任共担、利益共享的科学高效的管理格局.
以正向激励为导向,建立有特色的职工薪酬分配体系.由于不同的业主、不同的行业特点、不同的管理模式,使并购整合前的企业职工薪酬分配体系、工资结构、薪酬标准和分配形式不完全相同,这也就成为并购整合型企业文化融合的最大障碍.企业并购整合后,如何建立公平、公正、合理的统一薪酬分配标准,缩小分配差距,体现分配公平、透明,公司领导班子深刻认识到了这一点,从最需要统一的、工作难度最大的薪酬分配入手,提出了奖优罚劣、奖勤罚懒、按贡献大小、责任大小进行分配的创新理念.公司董事会、党政联席会、总经理办公会等不同层面认真研究职工薪酬分配的统一架构,制订统一的分配方案和具体标准,实现了并购整合型企业在工资薪酬分配标准上的统一,为进一步推进文化融合提供了新的平台.以“岗位、责任、绩效”为核心的薪酬分配机制的建立,有效地消除了并购整合后的不同企业职工因薪酬问题带来的心理落差,增强了广大干部职工对公司的归属感和认同感.
坚持文化创新
着力在“融心”上下功夫
结论：大学硕士与本科三融毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写三融集团方面论文范文。
改制建筑施工企业文化融合和实践
摘 要：改制企业的文化融合是一个长期而痛苦的过程，一般需要经过磨合-整合-融合-创新四个阶段。要在企业文化的融合中实现企业文化的对接和超越，必须。
如何将长庆油田企业文化底蕴融于基层拓展
摘要：本文从油田企业文化发展基本内涵及特征；油田企业基层文化弱化及原由；提升油田企业基层文化建设举措与对策等三个方面进行研究与探讨。关键词：长。
华能天津IGCC敢能实企业文化培育和实践
摘要：介绍了国内首家IGCC电站的企业文化培育历程，通过对创业期、成长期和成熟期不同阶段的特点分析，总结了企业文化培育的方式方法和侧重点，提出了。
央企党建工作和企业文化深度融合实践和
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）06-000-01摘 要 党建工作是将党的思想传达给每一位在企业中。