大眾、谷歌、全食都在做「新管理革命」到底是什麼,本论文为免费优秀的关于全食论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
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「科學管理法」經典理論曾將美國每工時產量提高5倍,然而,這種以「計件制」系統改善流水線作業水準的管理模式,已展現出越來越多的束縛力.隨著工業型經濟向知識型經濟轉型,一場「新管理革命」悄然興起.
Th i n k e r s 5 0「最有可能改變商業未來的思想領袖」獎得主、管理學者戴維·布爾庫什（Did Burkus）,曾援引了一項蓋洛普的調研數據,來說明問題的癥結所在：在全球範圍內,目前只有約13%的員工投入自己的工作之中.所謂「投入」,指的是員工為企業的使命做出智力和情感上的付出,關心團隊利益、帶著充足精神能量上班的員工,才算真正投入的員工.
布爾庫什在新作《新管理革命：知識經濟如何重塑組織和管理》中認為,企業現在最需要的,是一場聚焦於改善員工效率與幸福感的「新管理革命」.一些有悖於「客戶第一」等傳統管理觀念的全新管理方式,才是企業自我進化以適應時代的關鍵.
客戶需求只該被放在第二位
「客戶第一」正在成為越來越多企業的口號.但是,這在布爾庫什看來有失偏頗.
哈佛商學院教授厄爾·薩瑟（W. Earl Sasser Jr.）曾發現,相比起企業的市場份額等數據,客戶忠誠度是一個重要得多的因素：客戶忠誠度每增加5%,企業將可以增加25%至85%的收益.
布爾庫什認為,這充分說明,「企業的利潤由客戶忠誠度驅動,客戶忠誠度由員工滿意度驅動,員工滿意度則由將員工放在第一位驅動」.所以,滿意和高效的員工,將能更好與客戶進行高質量交流,從而為企業帶來更多價值.
在經過了企業草創期的高速成長後,IT服務供應商HCLT公司的業務增長,開始明顯落後於各家競爭對手.此時,HCLT公司CEO維尼特·那亞爾（Vineet Nayar）宣佈了公司的「員工第一,客戶第二」新戰略.
根據這一戰略,HCLT將借鑒其對客戶的系統,在企業內建立「智能服務平臺」.該平台為企業內的員工賦予名為票證（ticket）的資訊追蹤憑證,員工向支持部門尋求幫助時,票證將記錄各部門辦理事務的全部過程,並支持職能部門的績效考核標準,比如解決了多少票證、用時多少等因素.此外,HCLT公司以後的戰略會議,也借由其新實施的Directions制度,定期將各級員工也納入進來參會.
HCLT的一系列戰略變革,使公司在那亞爾執掌期間,年營業額增長了3倍,市值也增長了2倍.「HCLT不僅顛覆了其組織結構,而且完全扭轉了不利局面」,在布爾庫什看來,這家此前員工流失率一度高達17%的公司能夠重獲競爭力,秘訣就在於其「員工第一」的新理念.
消滅企業內的電子郵件
收發電子郵件,已經是許多人最高頻的工作事項之一.據《新管理革命》一書中的記載,「人們每天發送和接收的電子郵件數量,超過了1080億封,電子郵件平均占據員工一天工作的23%」.
這在布爾庫什看來,很可能是低效率與低員工投入度的同義詞.加拿大不列顛哥倫比亞大學曾在一項研究中發現,隨時查看電子郵件的「無限制郵件」行為,會使員工的壓力指數、興趣消極程度明顯上升.由此,在企業內限制、乃至消滅電子郵件,成為了布爾庫什眼中一項必要的「新管理革命」措施.
目前,大眾汽車、戴姆勒汽車都在致力於這一變革.
大眾汽車把雇員工作郵箱的郵件服务器,設定為下班時間半小時後自動關閉,並在次日上班時間半小時前才重新開放.戴姆勒則在郵件伺服器上安裝了一個新的「假日郵件」程序.員工若處於度假狀態,那麼,當郵箱收到電子郵件時,該程序會通知發件人,郵件將被自動刪除,並要求發件人重新發給另一位在崗員工,或等原收件人上班後重發.
在這方面採取了更徹底變革的,則是由曾任法國財政部長、哈佛商學院教授的蒂埃里·布倫頓（Thierry Brenton）執掌的Atos SE公司.
儘管Atos SE公司在全球40多處辦公室有超過7萬名雇員,但是,堅信「零郵件」哲學的布倫頓,還是於2011年2月宣佈,要在未來幾年中將Atos SE公司變成「零郵件」企業.
購買下軟體公司BlueKiwi,正是布倫頓所指的「行動」.Atos SE以BlueKiwi的系統及技術,在公司內組建了一個約由7500個群組組成的,包括了產品規劃、內部培訓課程等各類職能與專案的網路系統.與電子郵件系統有本質不同的是,該系統內的群組保持了絕對的透明,所有成員,都可以在任何問題上,看到所有的交流記錄.不僅如此,各群組的內容也不會推送到員工的郵箱中,打擾他們集中注意力工作的時間,而是保持線上狀態讓員工可以隨時查閱.
目前,Atos SE公司已把企業內的電子郵件數減少了60%,與此同時,其營業利潤則由6.5%升至7.5%,公司運營成本則由13%降至10%.以布爾庫什之見,Atos SE此番變革的益處,在於「讓員工實現在全公司範圍內,更為方便地尋找專家、分享知識,以及最為重要的--合作無間」.
全員做主的招聘模式
大部分管理者,都會採用先篩選簡歷、後以各類方法面試的模式,來決定是否招聘一位員工.然而,這些管理者也會發現,有相當一部分新人都不如在面試時表現得那麼優秀.
這可能不是任何一方的錯.問題在於,「工作表現基於個人,由個人能力和內在動力決定」的工業時代用人觀,仍縈繞於管理者的心中.
哈佛商學院「加強人才管理提升企業績效」高管教育課程學術主任鮑裏斯·格魯斯伯格（Boris Groysberg）曾表示,如果想讓個體發揮最大潛能,請務必把他們視為一個團隊的成員,而不是單打獨鬥的英雄.基於此,布爾庫什認為,「新人能否提升團隊績效,以及團隊能否幫助新人提高績效」,才應該成為企業團隊構建時的最重要考量.
對企業內每一位員工都稱呼「團隊成員」的全食公司,為了在招聘時更多考慮團隊的整體意見,設計了獨特的招聘模式.應聘者除了需要經過電話面試、店長一對一面試等流程外,還需要通過由未來團隊成員擔任考官的小組面試.只有在小組面試中獲得超過2＼3成員的選票,應聘者才能成為正式員工.
這無疑能考察新員工與團隊的匹配程度.更重要的是,拒絕某應聘者,對於團隊來說也是一個重要時刻.「一個團隊只有在對某人投出反對票時,才真正凝聚起來」,全食公司CEO約翰·麥基（John Mackey）認為,反對票的投出,恰恰能強化團隊成員間彼此的相互依存.
谷歌公司則把這一新管理革命運用得更加廣泛.
谷歌高級副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）曾表示：「拉里·佩奇和謝爾蓋·布林總是強調,招聘決定需要全團隊一起來做,而不是某個經理人說了算.」目前,在面試應聘者時,谷歌不僅會請出他的未來上司,還會將他的跨部門經理人、甚至是未來的下屬也請來擔任面試官.
此外,所有的面試結果,都會回饋給兩個委員會進行集中審核.這些委員會成員並非應聘者的未來團隊成員,但他們都來自應聘者未來有幾率合作的部門.
「來自他們的評價,比其他任何人都重要——他們才是以後要忍受你的人」,拉斯洛·博克的總結,某種程度上正是谷歌員工高投入度的詮釋.
這些挑戰傳統的「新管理革命」,在布爾庫什看來都是企業構建更優秀管理引擎的前沿性嘗試.正如布爾庫什所言,「我們過去使用的舊工具已然變得無效」,而「唯有一場新管理革命,才能讓我們做得更好」.
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