回归主业上官常川谈新华都变和不变,关于免费常川论文范文在这里免费下载与阅读,为您的常川相关论文写作提供资料。
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以零售起家,2008年上市的新华都购物广场是中国最早一批上市的民营零售企业,却因母公司新华都实业集团被打造成多元化的投资帝国,很长一段时间给人游离零售之外的感觉.
2011年收购易买得失误成为新华都业绩下滑一个重要分水岭,自此新华都便踏上跌跌不休之路,既不被资本市场看好,又定位不明.
经历了多元化发展、跨区域扩张、并购失败等挫折,去年6月4日接替周文贵担任新华都购物广场股份有限公司董事长、总经理的上官常川,一年时间里,大刀阔斧地对新华都进行了改革.关闭亏损门店、优化供应链、组织架构调整、企业文化重塑、业态转型升级,由原来规模型增长转向效益型增长,放缓大卖场开店速度,加快小业态发展等
逐步让新华都回归商业本质,回归主业.
铁腕整改 业绩迎拐点
去年下半年开始,新华都营业收入由负转正,而且环比连续正增长,经营状况现好转迹象.
2016年第一季度财报显示,营收18.93亿元,同比增长2.96%,净利润0.47亿,同比增长175.85%.
从亏损3.74亿到盈利4700万,新华都业绩迎来拐点.
关店 止血
上官常川去年6月上任伊始做的第一件事便是“止血”——用时半年关闭了14家经营不善且扭亏无望的门店.
“太难、太煎熬了,觉都睡不好,再不想经历这样的事情了.”上官常川对《中国连锁》记者说,“这算是下了剂猛药,难度非常大,这些店都是之前要关又关不掉的.”
“关店成本非常高,比开店成本高.”上官常川介绍说,与物业和商户解约,就涉及到赔偿问题,特别是麦当劳、肯德基等比较大、比较规范,盈利状况也较好的租户,谈判很困难.此外,员工的安置和赔偿、供应商的结算、货品的清理等大量繁琐的工作,让新华都以各部门主要负责人组成的关店小组忙了大半年时间.
“为了关店,我们付出了很多.但如果不关,不但不会减亏,还会加大亏损,永远是一个大包袱,所以我们要做的就是止血.”上官常川说,“关掉的主要是收购易买得的门店.”这也意味着,新华都策略性退出了华东市场.
可以看出,战略调整上,新华都开始从过去粗放型增长转变为聚焦核心优势增长,发展福建及周边二三四线城市市场,提高市场覆盖的深度.
2015年,新华都关闭了14家门店,同时新开13家门店.截至2015年底,新华都门店总数为126家,其中超市117家、百货9家.
文化重塑 活血
重建团队、组织架构和企业文化重塑是新华都“活血”的重要手段.
从营业员到公司董事长,上官常川在新华都摸爬滚打24年,经历过很多不同岗位,对新华都点点滴滴利弊了如指掌.
“做事越多,可能犯错越多；只要不犯错,就可以混得很好.”上官常川认为,这种不做事的“兔子文化”一定要改变.现在新华都倡导的是效率型文化、成长型文化和健康型文化.
效率型 “以结果为导向,通过激励和考核,能者上、庸者下.” 上官常川说.赏罚分明的奖惩制度,极大鼓励了员工创新的积极性.“即便是在去年企业最困难时期,很多高管、店长的收入都加到了行业中上游水平,并出台了非常有力度的激励方案.”上官常川介绍说,激励方案主要有两个,指标达成奖和成长分享奖.就是跟去年同期比,成长这部分利润公司跟他分成,最高可以达到30%.当然,相应的追责、处罚制度也必须严格执行.公司内部考核通常两个月做一次,连续两季度指标没完成,必须追责,转岗或降薪.“我们要通过各个流程、制度等修订来提升整体效率.”
成长型 “企业要能成长、要可持续经营,员工的成长是一个前提.”上官常川强调的成长型文化,就是一种学习型文化.
去年新华都商学院举办了两次培训,一个是店长提升班,一个是采购集训班,学制一年,每个月两天封闭式、脱产学习,吃、住全程在商学院,请的是国内最知名的教授和讲师,培训效果非常好.这是一个理论和实践相结合的培训,老师布置作业,让学员在自己的门店实践,下一次课程再进行分享,不断改进、不断循复提升.
上官常川计划借助新华都商学院这个平台,让员工学习、成长,举办读书分享会、比赛、外出学习、主题沙龙等活动.
新华都创新还与上官常川积极主张向同行学习精神紧密相关.即便是在转型升级最繁忙阶段,仍多次带领公司高管、中层骨干先后去了乐城、香江百货、安德利等同行企业学习交流,甚至还去了日本、美国等国家参观考察.
“通过与优秀同行的交流学习,感触良多,碰撞出很多新的火花.”上官常川认为,共享、学习国內外优秀企业的成功经验、模式是一件重要而务实的事情,让企业提升很快.
健康型 “员工的身体要健康,才有活力、有；企业同样要健康,要做好风险管控,强化自律结构.新华都要建设一个健康型文化.”上官常川说.
上官常川是马拉松爱好者,曾参加国内外十多个的全程马拉松比赛,他将这种运动的文化推广到了整个公司.上任伊始,就成功举办了新华都首届员工运动会.如今新华都的员工运动热情越来越高,并把运动融入到营销中.门店或者门店之间搞区域运动会或者mini马拉松,将顾客、供应商、员工融合在一起,效果非常好.
为了保障文化重塑的落地,上官常川同时推行了核心岗位的调整与组织架构变革.
重建团队,提拔一些此前不受重用,但有真才实学的干部.
组织架构实行扁平化管理.此前新华都无论是职能部门还是门店的架构比较冗长,级别跨度大,审批流程非常长,效率很低.现在一律压缩为四级架构,以门店为例,就设店长—经理—主管—员工四级架构.
供应链整合 造血
大卖场业态转型背后的核心还是商品.为此上官常川提出优化供应链的策略,增加商品直采比例,以获取更多利润空间.
结论：关于本文可作为常川方面的大学硕士与本科毕业论文常川论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
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