方洪波和美转型升级新局,本论文主要论述了方洪波论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
方洪波论文参考文献：
“静态地看,中国所有的家电企业的商业模式已经失效.跟整个中国的经济结构发展一样,以前大规模、低要素成本的模式已经失效.现在规模也增长受限,所有的要素成本也受到了很多限制.我们必须建立一个新的竞争能力和商业模式.”美的集团董事长、总裁方洪波的这番话表现了在中国经济新常态背景下美的开拓转型升级新局的必要和决心.而如下数据表明美的转型升级成效初现：去年以来,美的陆续推出了“一晚低至1度电”空调新品、i智能水魔方和精准投放洗衣机、智能活水热水器以及美的鼎釜电饭煲等一系列好产品.去年美的实现总营收达1423亿元,同比增长17%；归属于上市公司股东净利润105亿元,同比增长44%.在今年美国《财富》杂志中国500强企业名单中,美的集团排名从第35位上升至32位,稳居中国家电行业之首.正是这些,促使笔者去美的实地采访,探求其转型升级新局的奥秘.
一、应对互联网时代挑战,
对美的进行组织再造
“我们自己认为现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要.组织改造不了,互联网改造都是空的.” 美的集团董事长兼总裁方洪波特别强调新形势下组织和管理的变革.而强调这一变革的背景是,家电行业过分依赖规模的增长模式正在受到挑战,需要寻找新的商业模式来适应新的市场环境.因此,“美的集团将放弃过去盲目追求规模的发展模式,在适度的规模基础上,谋求盈利最大化”.
5年前的2010年10月29日,美的在广东顺德举行销售突破千亿暨总部大楼落成庆典,场面宏大.那是在传统家电制造行业,一个家电企业能做到的、能获得的顶级辉煌.而在之前的中国经济高速增长时期,美的习惯使用“野蛮生长”模式来发展——各项业务的成长路径基本都是先做大规模,然后依靠对产业链的垂直整合来降低成本,但很多产品与业务在毛利率、产品单价等方面与业界标杆企业还存在较大差距.
此后的2013年,美的电器发布“美的集团拟以换股吸收合并美的电器方式实现整体上市”公告,将上市公司的业务在原来的冰箱、空调、洗衣机等大家电基础上,注入毛利率较高的小家电、电机以及物流等业务,以增厚上市公司收益,从而让美的成为A股市场中营收规模最大的家电上市公司.但随着移动互联时代的到来,美的遇到了新的巨大挑战,乐视、小米乃至BAT等互联网公司纷纷切入硬件制造领域,大有颠覆传统家电行业之势.
“与其由别人来颠覆我们,还不如我们自己先颠覆自己.”在方洪波看来,中国传统的线下渠道未来一定会被颠覆,现在家电行业所使用的一层一层压货模式在未来将逐渐失去生命力了,所以美的要壮士断臂,对内部和外部都要进行改革.“以前我们这种行政的体制、以我为主的这种体制,我们要彻底把它改造成用户为主.所有的组织结构围绕着用户来设计,所以我们总部以前是叫经营管理部、人力资源部、各种部.未来就形成以用户为中心,可能就是一个产品中心,所有的跟产品相关的职能,围绕着放在产品的这样一个平台上来,然后用户和市场一个平台,流程IT一个平台,所有的这些把它平台化,就是打破以前传统的这种部门制.那么在这个平台里面,所有人的工作都是平行的,没有层级结构,没有说总监下面还有高级经理,全部都是打破、打乱的.包括事业部制也都是要进行改造.”
于是,从2015年开始,美的集团整个内部架构进行了“刮骨疗伤”式的大调整,力争用一到两年时间使美的集团高度扁平化和去中心化.这一系列改革在美的内部被称为“789”,就是把以前“美的集团-二级集团-事业部”的层级关系打散并重新整合成为7大平台、8大职能和9大事业部.“售后服务以前都是每个产品事业部自己做,现在全部由售后平台做,围绕产品和用户,整个集团在一个平面上.”方洪波说,美的家用空调事业部总裁吴文新现在的主要身份就是美的空调的“首席产品经理”,其他经理也都要紧紧围绕产品和用户展开工作,不再像以前那样天天跑市场.
据方洪波预计,一到两年之后美的的“互联网+”改造就可以看到一个非常大的变化：“比如说用户,以前说了很多,但你并不真的了解用户,连东西卖给谁都不知道；第二个你不尊重用户,等产品坏了都修不好,人家都不愿意修了；第三,你跟用户没有关系,没有连接,然后你就没有交流,没有数据系统,不能经营,其他所有的用户需求更不用说.所以这一块我们投入很大,比如说如何跟用户连接,做得不错,很有成效.然后是移动化、数字化,以前美的基于PC端的数字化都没有完成,但现在我们已经做到手机端的数字化了,全部移动化、数字化并接通我们的大物流系统.”
目前美的在广州已经开始推试点,进行大物流系统的改造.传统家电企业的物流一般是由*商给分销商,分销商给零售终端,这样层层压货.但美的现在尝试把物流全部给旗下的安得物流做,覆盖干线、支线、仓储,让美的产品一次发货就到零售终端,省去了*商的物流.现在的情况为“线下是直接到线上的零售店,线上的就是直接到终端用户家了.以前美的物流只做仓储和干线,现在加上支线了,所以大物流系统也做了很多改造,都是实实在在的变化”.方洪波表示,未来无论是公司内部决策管理,还是与外部经销的业务沟通都将在移动端完成,全面数字化、移动化.
二、与时俱进改革激励机制,
推出“合伙人计划”
美的集团为了实现团队核心成员与企业发展紧密结合,在业内首次推出合伙人计划,以及第二期股权激励计划,建立不同层级的长效激励机制.首期持股计划业绩条件为2015年归属于母公司所有者的净利润增长率不低于15%,首期计提专项基金为1.15亿元.方洪波说：“本次公司高管将以自己薪酬参与认购,加入持股计划,从而实现核心管理人与公司发展紧密联系,激发企业家精神.”
据方洪波介绍,美的首先是一个民营企业,或者说是一个家族企业,但是家族完全退出了美的的运营.美的集团的创始人在职业经理人激励方面一步一步地规划,前后分几次进行股份转让.第一次是2007年,拿了当时美的集团16个点的股权,转让给管理层.第二批又拿下来3个点,按照净资产作价,都是在上市之前.现在按照市值大概是30个亿,这50个人也有30亿的财富,这是一个股权的激励.在这之后,去年的年初美的又发起了2个点的期权,今年美的又发行了2个点,给到了1431人,核心的骨干参与.美的是合伙人文化,你必须是干到多少年,你的目标等各方面要能达到.未来想把它制度化,明年可以再发一两个点,以后每年美的都会发一两个点的期权,以后国家进一步放开期权的发放,会更加方便.
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