Kappa跌下神坛,本文关于神坛论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
神坛论文参考文献：
到2011年,中国动向营收下滑36%,盈利大跌71%,而,27.4亿元的销售额让其脱离了第一军团.
高速发展的业绩,掩盖了Kappa的“轻资产模式”之忧.
北京前沿顾问公司首席顾问徐斌在接受《中国连锁》记者表示,由于采取的是“时尚+大批发”模式,在市场形势好的时候问题不大,一旦市场出现波动,问题就会出现,因为品牌商对经销商的控制能力较弱.
Kappa的另一个核心人物——中国动向首席运营官秦大中表示,“经销商的目标只有一个,就是获利.”
高增长下的隐忧
实际上,在Kappa最鼎盛时,其经销商们的净利润高达12%～15%,遥遥领先于同行,导致Kappa的经销商数量暴涨.当时,在仅有几百米的某二线城市街道上,就有7家Kappa门店.经销商相互竞争、疯抢门店,导致租金直线上涨,利润开始下滑.
经销商便开始向Kappa施压,索要福利.因产品价格实行全国统一,无法局部调价,Kappa只能给经销商进行补贴.同时,对于财务数据统计、产品销售统计、窜货等诸多问题,Kappa都无法实施监控,Kappa原有的模式已无法对渠道进行有效控制.
秦大中曾叹：“我们曾辉煌过,但不代表我们有实际控制如此大生意的能力.”
和君咨询吴亚南在接受《中国连锁》记者采访时表示,轻资产模式下,Kappa针对的主体不是消费者,而是经销商.消费者的利益点是衣服要设计的符合需求,体现自我价值.而经销商的目标只是获利.忽略对消费者的洞察,让kappa在迷失的道路上越走越远.
徐斌认为,从大环境而言,中国经济到了挤泡沫的阶段,尤其是运动服装品牌,在2008年奥运会时,运动服装品牌已是超常规发展,本身就存在泡沫,在双重泡沫叠加之下,自然开始退潮.实际上,最早开始调整的是耐克和阿迪,他们都经历了漫长的去库存阶段.随后传到到其他运动服装品牌,包括李宁、匹克等品牌.
Kappa自然也无法幸免.“在企业快速跑的时候,难免会在产品、库存管理、营销等方面出现问题.”徐斌称.
产品战略失误?
此时,对于Kappa而言,无论是产品,还是对库存管理等方面的问题都暴露出来了.
以产品为例,Kappa在2014年新品发布会上推出的KOMBAT系列产品,主打“3D剪裁技术”,突出其对运动品牌功能性回归的意向.“运动服应该在面料科技这类体育专业性上下功夫,而不是玩时尚休闲服装的剪裁技术”.专业人士一语道出Kappa的短板.
中投顾问轻工业研究员熊晓坤在接受《中国连锁》记者采访时表示,kappa失败的原因在于其运动时尚产品在设计上并没有达到预期效果,难以对消费者产生较强吸引力.
体育用品市场一年有四季订货会,每一次订货都是预定半年,甚至一年后上市的产品,而相关的产品开发还要早半年,也就是销售人员订下的货,其实是一年到一年半后才能出现在销售终端.
虽然一直走时尚潮流路线,但Kappa的库存周转天数却越来越高,这和讲究“快”的时尚品牌运营背道而驰.kappa中国区2014年库存平均周转天数为141天,2013年时该数字为139天.但kappa在2007年时就已经引进了“ERP-SAP系统”完善供应链管理,可以实现将平均存货周转缩短至49天.
这和产品从研发到上市只需要15天的ZARA相比,几乎没有可比性.当运动休闲成为市场的主流时,耐克、阿迪、优衣库等都进入此市场时,Kappa的市场已被大量蚕食.
2011年底,Kappa开始关店632间,剩下3000间左右的门店连安踏的一半都不到.到2011年,中国动向营收也下滑36%,盈利大跌71%,而,27.4亿元的销售额让其脱离了第一军团.
此时正是运动品牌的高库存和关店潮集中爆发的高峰期.
陈义红坐不住了,不得不重回中国动向,开始了Kappa转型的尝试.
转型后的“衰落”
陈义红一直就对轻资产模式有着隐隐不安,试图能在渠道上有所作为.
熊晓坤表示,渠道的确对中国动向的发展造成了较大阻碍.当前,零售模式更加适应市场发展.
在2010年,陈义红聘请阿迪达斯的职业经理人桑德琳·泽比布时,就希望后者能在中国动向建立起一套零售体系,但泽比布却未能完成这个重任,不仅搁置了渠道建设的计划,还将“轻资产模式”推到了极致——没有一家直营店,没有自己的加工厂.彼时,中国动向仓储周转天数高达54天,远远高于同行业的平均水平,而库存金额增长达到了58%.
陈义红重回中国动向后,开始大刀阔斧的改革.
先是去库存,包括增加过季产品销售折扣、调整供货政策进一步让利给经销商.
随后是建立自己的零售终端,2012年下半年,中国动向在湖南成立地区零售分公司,开始了打造自营零售的尝试.2013年,中国动向分别在辽宁、河南、湖北、广东、上海、黑龙江等区域新增6家地区零售分公司
自建渠道取得了一定效果,零售渠道2012年收入占比为6.3%,比上一年增加了4.6%.到2013年,其零售渠道收入占比猛增到了18.7%,传统批发渠道降至81.3%.此时,经过“改编”来的直营店已达200多家.
2013年中国动向营收14.1亿元,跌幅20.2%；毛利率有微量提升,达到48.2%.
此外,对Kappa掌控力较弱的经销商,陈义红开始动刀.终止了和第三大经销商宝胜的合作,减少了约220家门店资源.最后,其第二大经销商,百丽也宣布放弃Kappa.
陈义红也对外称,渠道改革布局基本成型,已从单一经销制,变为“自营零售+经销+加盟连锁”的模式.即便如此,和其他同业对手相比,也已经晚了一步.
“榜样”原来很脆弱
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