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十个为什么论文参考文献：
鲁布革水电站建设项目是中国项目管理的历史丰碑.自《鲁布革冲击》发表,至今已整整30年.站在现时语境,当我们再谈鲁布革,我们应关注什么?
2017年8月,《项目管理评论》在微信公众平台（pmreview）发布调查问卷,收集大家对于鲁布革的兴趣点和疑问.经统计整理,我们选出10个最受关注的议题,特邀云南大学教授汪小金倾情解答,望以史为鉴,观照未来.
鲁布革项目管理试点是在什么背景下开展的?
20世纪80年代初,我国深化改革、扩大开放,恢复在世界银行的合法席位,这是鲁布革项目管理试点的宏观背景.鲁布革项目的施工准备早在1976年就已开始,但由于建设资金严重不足,迟迟未能正式开工.在前述宏观背景下,1982年,国家水利电力部开始为鲁布革项目申请世界银行贷款,既能解决资金不足的问题,又能以引进外资为契机,推动水电建设管理体制改革.世界银行对贷款项目的管理要求,特别有利于推动这一改革.
为什么把云南省电力局和鲁布革工程管理局分开?
主要有三个原因.其一,鲁布革项目是我国“六五”期间由水利电力部直接管理的重点建设项目,鲁布革工程管理局（下称“鲁管局”）是水电部的直属单位.其二,世界银行要求为鲁布革项目建立一个具有较大权力的机构,总管整个工程的建设.其三,世界银行要求,在鲁布革国际承包合同中采用国际顾问工程师协会的FIDIC合同条款.该条款要求,业主应组建相对独立的“工程师”机构,公正地管理业主与承包商之间的合同关系.我国的监理工程师制度就是借鉴FIDIC条款关于“工程师”的规定而设立的.
鲁管局如何协调各单位的工作?
在《鲁布革工程管理局志》中,总结了鲁管局的四条指导思想.一是站在主导地位掌控全项目,着眼项目全局、协调各环节的矛盾、调动各单位的积极性.二是明确合同乃项目之本.对于已签订承包合同的引水工程和机电工程,遵循国际惯例,严格执行“恪守合同、公平合理、平等互利、友好合作”的工作方针.三是鲁管局作为FIDIC条款中的“工程师”机构,始终较好保持公正性和独立性.四是以“协调、监督、支持、服务”的方针管理内资工程.由于鲁管局与内资工程施工企业没有明确的合同关系,在充分理解施工企业实际情况的基础上,鲁管局用这“八字方针”做好管理工作.
鲁管局的组织结构是怎样的?
1984年11月,日本大成公司引水工程开工.那时鲁管局的组织结构完全为职能式,在局领导班子下设立办公室、人事处、财务处、计划合同处和工程管理处.这种职能式组织完全无法适应国际合同管理的需要.在国际合同中,对“工程师”处理各种业务有严格的时间限制,而职能式组织中逐层汇报、各部门轮签等步骤很费时间.为了改变这种状况,鲁管局在1985年初为引水工程专设了虚拟的“工程师”机构,把分散在各职能部门的相关员工集中至此.绝大多数引水工程事务都由“工程师”机构按合同规定处理,无需再逐层汇报和部门轮签.这就是：鲁管局把引水工程看作一个子项目,并设立专门的项目部.
1989年,随着部分人员转移到四川的二滩水电工程,以及鲁管局对项目管理认识的加深,鲁管局设立精干的项目部,把首部枢纽工程、地下厂房工程和机电安装工程也分别当作子项目管理.原工程管理处解散,员工归入各项目部；其他职能部门则为各项目部提供支持.至此,整个鲁管局呈现以项目为中心的强矩阵式结构.
当年引进外资和国外咨询公司的主要目的是什么?
引进外资的目的主要为解决建设资金不足,推动水电建设管理体制改革.世界银行愿意贷款,不仅因为我国比较穷,更因为我国的改革开放在国际上有重大影响.在世界银行的帮助下,鲁布革项目还获得了来自不同国家和机构的多种外资,包括：国际开发协会技术合作信贷（不收利息）、挪威政府赠款、澳大利亚政府赠款和加拿大政府赠款.上述款项用于聘请国外咨询专家、采购先进设备、开展人员培训、购买图书资料.伴随这些外资而来的先进技术、先进管理、与国际接轨的人员培训,对鲁布革项目取得辉煌成功、对促进我国水电建设管理体制改革起到很大作用.
外国咨询专家发挥了哪些主要作用?
鲁布革项目聘请了来自不同国家、不同领域的咨询专家,包括特别咨询团（SBC）、挪威咨询组（AGN）和澳大利亚雪山工程公司咨询组（*EC）.SBC由我国水电部总工程师担任团长,成员包括美国、加拿大和澳大利亚的著名工程技术专家.SBC每年来一到两次,负责工程设计和施工决策咨询.AGN和*EC常驻鲁布革现场,前者负责地下厂房的设计、施工和管理咨询,后者负责首部枢纽和引水工程的设计、施工和管理咨询.AGN和*EC还在现场内外为鲁布革建设者提供大量技术和管理培训,包括在挪威和澳大利亚的国外培训.这三个咨询团（组）提出的技术建议为工程直接节约了约3600万元,相当于工程总造价的2.3%.他们的技术和其他建议对避免工期延误、促进管理改进等还产生了无法直接计量的巨大效益.
日本大成公司如何做到低成本和高工资?
做到低成本和高工资,主要靠三条：提高效率、减少浪费、缩短工期.例如,工地道路和場地整洁,就使施工车辆的速度加快,工人心情愉快且无须担心安全隐患,这无疑极大提高了工作效率；工人一专多能,设备一机多用,使有效工作时间大大增加,从而减少因空闲而致的浪费.最终,整个工程提前四个月完工.效率高了,成本自然低了；浪费少了、工期短了,省下的钱不仅可以降低成本,而且可以发给工人.
日本大成公司使用了哪些先进的管理技术?
大成公司的现场管理特别注意简单有效,主要表现在：（1）富有权威且精干的现场管理机构.该机构有权决定绝大多数项目事务,平均仅20多人,在一间大办公室集中办公,一律不设副职.（2）严格按计划均衡生产.不搞大会战、大突击,任何人都不会因工作而放弃休假.（3）在培训工人掌握施工技术的基础上,实行诱人且简明的奖励制度.有些工人一个月就能赚到在国内企业大约一年的收入.一个月干完了,每个人都能清楚地算出自己的奖金数.（4）注重施工设备的选型配套,尽量一机多用.不片面强调单台设备的先进性,而是强调设备配套.（5）强调“安全第一、质量第二、进度第三”.用安全保证质量,用安全和质量保证进度.
FIDIC合同条款是如何实施的?
鲁布革项目是国内最早采用FIDIC合同条款的.实施FIDIC条款,有两个难关.一是FIDIC条款要求“工程师”必须公正.由于鲁管局既是业主代表,又是“工程师”机构,这不相当于要自己不偏向自己吗?为了解决这个问题,鲁管局及时在内部成立了一个虚拟“工程师”机构,由总工程师任代表,鲁管局局长则代表业主.二是及时公正地处理承包商索赔.由于大成公司的投标报价低得出奇,鲁管局也担心他们会高额索赔.在最初处理大成公司的索赔时,顾虑重重、拖拖拉拉.后来,在*EC专家的引导下,鲁管局才对承包商索赔有了正确认识.这两个难关度过了,FIDIC合同条款的实施就比较顺利了.
鲁布革经验是如何形成和发展的?
“鲁布革经验”是与鲁布革项目有关的许多单位和个人共同创造的.鲁布革经验的形成和发展,经历了三个阶段.第一阶段是受到冲击、开展学习.随同世界银行贷款而来的国际竞争性招标,大成公司的低价中标和优异业绩,让国内施工企业、建设单位受到极大冲击,开始学习国际先进管理方法.第二阶段是 “项目管理”概念的正式引入.国家计划委员会启动鲁布革工程管理经验开发和应用研究课题,形成了《工程建设项目管理》教材.鲁管局也开始越来越多地使用“项目管理”这个术语,而不再局限于“招标投标”“工程管理”和“合同管理”.第三阶段是主动应用和总结项目管理方法.鲁管局主动按项目管理的要求调整组织结构,用项目管理方法快速完成项目收尾,并编写出《鲁布革水电站建设项目管理的实践》一书.以《人民日报》为代表的各大新闻媒体,对鲁布革经验的形成和发展也起到很大推动作用.
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