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摘 要：本文分析了当前形势下国有保险企业人力资源管理面临着用人、选人制度不健全,缺乏有效的人才培养机制、评估体系等一系列问题,提出了改进和加强国有保险企业人力资源管理的对策.
关键词：保险企业 人力资源 问题 对策
一、国有保险企业人力资源管理面临的问题
1.人力资源开发和管理的观念跟不上经济发展的要求.尽管国有保险企业的人力资源管理观念有了长足的进步,但是观念仍然比较滞后,基层国有保险企业人力资源开发和管理的观念的转变在一定程度上还跟不上经济发展的要求.
2.人力资源结构配置不合理.主要表现在队伍结构比例失调,管理、技术人员富余、一线展业人员紧缺等方面.另外,由于员工知识结构有老化的趋势,有效人力资源相对减少.
3.选人、用人机制不灵活,人满为患和人才流失现象并存.一是选人途径单一.国有保险企业人才能否被发现和使用的主要渠道狭窄,选人途径很大程度上停留在封闭式的状态.二是用人机制僵化.人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念的影响,难以全面、准确、客观地评价和使用每一名职工,不能够激发职工自我展示的主动进取精神,制约了优秀人才的脱颖而出.三是人满为患和人才流失现象并存.员工严重超编及年龄老化、知识结构低的问题,给企业带来了沉重的用工成本,使得企业效益低下、负担沉重；同时,国企还存在高素质、高层的管理人员、技术人员、销售人员跳槽,而这些人是公司发展所必需的中坚力量.
4.缺乏有效的激励机制.第一,公司业绩的好坏,在工资、奖金等收益上差距不大,不利于调动企业员工的积极性,削弱了工资性收入的激励功能,挫伤部分职工的积极性.第二,缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法,造成工资政策执行缺乏活力.第三,大部分国有保险企业都缺乏对员工职业生涯规划的管理,使得员工对未来目标不明确,影响了员工的积极性和创造力.
5.缺乏有效的人才培训机制.一是当前国有保险基层公司人员培训方式较为单调.各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实践、锻炼等其他科学的培训手段,造成培训低效.二是当前国有保险基层公司核心人才的培养有待进一步提升.
6.缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系.企业不能按照市场价值规律对人才的价值做出合理的评估,人才素质能力、任职资格、工资水平等的评价机制尚未建立,使得人才在企业中得不到有效的激励,人才进入和退出市场的障碍重重.
7.人力资源管理和企业经营战略不相协调.人力资源管理部门在经营战略实施中起到举足轻重的地位,但现实中却只是着眼于当前的业务管理,不能充分地发挥应有的作用,基本工作没有上升到企业经营战略上的全局考虑.
二、改进和加强国有保险企业人力资源管理的对策
1.建立和企业文化相结合的“以人为本”现代人力资源管理理念.国有保险企业的领导者和人力资源管理者要切实转变观念,彻底摒弃传统的旧观念,真正树立以人为本的管理理念,尊重员工希望公平、追求平等的愿望,在不忽视任何原则、不忘掉总体利益的前提下,努力使公平深入所有员工心中.
2.建立符合市场经济运行规律的现代用人机制.第一,把好人才选拔关.在人才的选拔和配置上,应遵循优胜劣汰的原则,打破单一的任命制,广泛采用平等竞争的考任制,建立统一的选拔标准,积极引入公开竞争机制,增加透明度,采用量化的测评技术,确定适当的测试方法进行人才选拔.第二,不拘一格用人.在晋升环节,强调公平、公正和公开的原则,坚决杜绝原有体制下行政式的不公平的晋升方式,让员工知道只要具备条件,晋升是一种必然,同时应把晋升的条件明确,使员工有努力的目标和动力.第三,建立淘汰机制.不管是普通员工还是领导,只要不适合,一律退出,打破原有的领导能上不能下的超稳定格局,为企业提供更多的资源.第四,重视开发,加强职工队伍的建设.企业应把核心人才的需要和企业战略目标有机结合起来,不断向职工灌输企业精神,抓好各层次人员的培训工作,逐步建立起多元化的人力资源开发机制.第五,建立能进能出的灵活流动机制.一来,要全面推行劳动合同制,合同期满后,员工和企业在自愿的基础上,决定去留；另一方面,在企业内部,实行岗位轮换制度,允许员工在企业内各部门之间的横向流动,从事更高层或更低层的工作.
3.建立科学的人力资源配置机制.一是调整企业组织结构,优化人力资源配置.对经营管理、专业技术、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾,结合各自特点进行培养选拔、均衡配置,才能发挥出人才的积极性、创造性.二是坚持能本管理和效率优先的人力资源配置机制.在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准,而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素,真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗,把好人力资源管理入口关.
4.建立完善、有效的激励机制.第一,完善的薪酬体系.完善的薪酬体系要以岗位工资为基础,明确岗位职责和技能要求,实行以岗定薪,岗变薪变.岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异.新的薪酬制度要参照劳动力市场价位,重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜.第二,物质激励和精神激励并行.物质激励体现在企业对人的创造性劳动为企业所作贡献的一种酬劳和补偿.企业要加强物质激励首先必须打破平均主义,建立以市场为导向的薪酬管理机制,并适当注重长期激励方式的研究和员工保障机制的建立.第三,实行差异化的晋升制度.一般岗位的员工比较注重物质激励和精神激励,但是对于中高层管理人员而言,更注重职位的成就感和自我实现的程度,随着层次的升高自我实现的需要就越深,所以对于企业人员而言,晋升的需要还是很重要的激励因素,因此建立差异化的晋升制度,是留住优秀人才的重要保障.第四,加大绩效考核力度.将员工的工资分配直接和个人工作表现挂钩,除保障工资和部分岗位工资外,将其他工资全部列入考核范围,加大考核力度.
5.建立科学、有效的培训制度.一要转变培训观念.企业要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本,而是一项开发人力资源的投资.企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间,企业发展同样也给员工提供了发展空间,同时企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑.二是建立分层次、有重点的人才培训机制.应注意因材施教,加快培训紧缺人才,重点培训有发展潜力的后备人才,优先培训管理人才和学术技术人才,全面培训青年人才.
6.建立完善的绩效考核机制.第一,建立绩效考核机制的作用.通过绩效评估,提供双向互动式的反馈,可以使员工在工作中取得的成绩和进步得到企业的承认和肯定,组织的目标和管理也可以得到员工的理解和支持,促使管理者和员工之间的沟通,有利于员工把自己和企业协调起来.第二,确定定量化的考核指标.一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据,科学地评定员工的工作质量和数量；二是强调合理的公平,企业的业绩评定永远难以做到完全开放的 .这样,尽量完善绩效评估体系的科学性,还要建立不同意见的反馈渠道,以使员工提出的建议得到及时的反馈.
7.建立和企业经营战略相匹配的人力资源策略.要根据自己的战略目标,盘点人力资源管理现状,制定人力资源管理方向及实现策略,设置灵活的组织结构、岗位编制、准确的人员配置,使人力资源管理策略得到落实.
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