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绝地反击论文参考文献：
库存积压、供应链反应慢、电商冲击等服装行业里正在上演一场接一场的转型突围战.
虽然已是盛夏,但对服装行业来说,依然身处凛冬.
在过去的一年里,近万家服装店宣布关门.这些抢着关店的品牌,都曾经风光无限：波司登、利郎、百丽、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼等
当下的国产服装业,像极了正在遭遇中年危机的大叔们.高库存、电商冲击、快时尚竞争等昔日荣光不再,后起之秀凶猛,只剩下无尽的压力和焦虑.
转型,是它们唯一的出路.怎么转?是它们共同面临的问题.
关注服装行业,不仅是因为其在衣食住行里排在首位,与生活息息相关,更是因为服装行业的转型,是制造业改造与升级的一个注脚.
谁说我是卖衣服的
运动品牌安踏的创始人丁志忠在一次采访中被问到：“在互联网的巨大冲击下,零售业谁能活下来?”丁志忠想了想,说出了一个名字——海澜之家.
海澜之家是一家生猛的公司,公司老板周建平曾放话说：要跟优衣库拼了.
说出这样的话,当然有些真本事.
截至2015财年,海澜之家的门店总数为3 990家,只比去年同期增长了274家.之所以说“只比”,是因为仅在2016财年第一季度,它就净增了235家门店.要知道,优衣库整个海外市场的门店不过890家.2015年,全球著名评级公司标准普尔发布报告称,海澜之家市值约400亿元人民币,已经超过了Prada.
海澜之家扩张的方式是加盟连锁,典型的重资产模式.这在其他品牌看来,简直是作死.要知道连锁加盟服装店有两个不知拖死了多少人的大包袱：第一, 库存量大；第二,固定投资大,回报期长.
周建平反击：“谁说我卖的是衣服?”
海澜之家的玩法需要服装供应商和加盟商一起玩.在上游,所有的服装设计由供应商的设计师提供.供应商设计完成后,需拿到海澜之家的总部,由总部设计师审核.如果两个适销季节衣服还没有卖完,供应商需自己回购.
在下游,加盟商不亲自参与门店的管理,除了加盟费还需承担店员工资,店里的员工都由总部直接派遣和任命.曾有一个加盟商,想在自己门店的门口摆放一个招财猫,都被周建平坚决制止了.
天下竟有这么鸡贼的买卖！什么环节的风险都不用承担?
其实,周建平只是转换了一个思路.可以这样说,海澜之家卖的不是衣服,而是整合服装供应链、管理门店的能力,属于轻资产模式.
所有的轻资产模式都有一个前提：合作伙伴愿意和他一起玩.在海澜之家的模式里,加盟商连放个招财猫都不许.但是反过来,这样高度集权,降低了加盟的门槛,相当于“傻瓜式加盟”.即使加盟商不懂服装业,也没有关系,如果你愿意投资,就可以加入进来.
另一个方面,海澜之家有200多个供应商,都是江浙一代的工厂,此前都处于“有工厂、有工人、无订单”的境地.对它们而言,海澜之家就像是一个平台,一个碎片化生产力的组织者.因为海澜之家不承担库存压力,所以海澜之家并不需要打折以回笼资金.海澜之家没有库存,所以不用打折降价,也就保证了供应商的利益.对于实在卖不出去的库存,海澜之家其实还有个副品牌百依百顺,专门卖打折和过季的商品,以此解决库存问题.
周建平搭建的这个游戏规则,平衡了各方的利益、风险和收益.所以供应商和加盟方都愿意和他一起玩.这样,海澜之家可以快速扩张,加盟商也可以坐享保底的收益.
保底收益的底气从何而来?
海澜之家多在三、四线城市扩张,给一、二线消费者留下了时尚感弱的印象.随着扩张的脚步挺进一、二线城市,海澜之家开始“洗白”不够时尚的印象.
海澜之家赞助了两季当红综艺节目“奔跑吧,兄弟”.所有明星的衣服都是海澜之家为其组建专门的设计团队打造,甚至开设了专门的生产线.有意思的是,第一季节目里的所有“明星同款”都没有对外销售,一直到了第二季,为明星打造的衣服才在网络商城限量发售,线下实体店是买不到的.
可以这样说,第一季的衣服不卖吊起了消费者的胃口,第二季的衣服只在官网限量发售,将跑男的流量引到了自家的后台,比起实体店更能进行数据的统计与分析.
这可谓步步为营.毫无疑问,手握数据的海澜之家在布局一盘大棋等
阿米巴的力量
2015年,中国服装库存价值达到了185.6亿元,大批服装品牌为库存问题头疼不已.线上渠道是清理库存的办法之一,不过很容易被拖进另一个漩涡——反正网上买比实体店便宜,谁还会去店里呢?
马克华菲的CEO杨坤田很早就意识到了这个问题.与大卖场、便利店、百货店等传统零售业态不同,马克华菲拥有自己的工厂、产品和品牌,“产品—通路”一体化的特性使得它更便于借助线上平台,开展全渠道销售.
马克华菲一共有四种线上渠道：直营,比如天猫旗舰店；分销,包括加盟商和其他平台；特销,专门销售过季库存和相当于品牌“橱窗”不以销售为导向的官网.另一方面杨坤田积极研发网络专供款产品,小心翼翼回避了实体店做电商的“老大难”问题：线上线下左右互搏.
四种渠道通过一个信息系统进行虚拟分仓.比如一个加盟商今年春季订了2万件货,系统会根据加盟商的SKU数直接虚拟分到仓库.加盟商若发现某个产品不好卖,可将SKU数发送给另一个加盟商,以此循环.
2015年,马克华菲做到七个多亿的规模,每年开发新品4 000个SKU,线上利润占总利润近三分之一.
这样互相独立又互相依存的部门互动,需要一个强大的组织架构来支撑.
从2014年开始,杨坤田着手把公司转变为阿米巴模式.阿米巴经营的本质是将组织分成小的单元,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营.阿米巴模式下,员工不再是员工,而更像是业务合伙人.
结论：适合不知如何写绝地反击方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于绝地反击小说论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
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