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為什么这么说呢?
首先因为好的ERP确实能大幅度提高工作效率,实现信息的科学共享,实现各环节任务的自动提示,堵塞管理的各种漏洞,实现实时的报表辅助决策.其次也是竞争形势的逼迫,总有个别企业家愿意第一个吃螃蟹,总有些企业家能够尝到蟹肉的鲜美.如果大家都不上ERP那就没什么,但如果有人上了,成功了,他们对别的同行自然就多了一个竞争优势.这就是为什么“不上ERP是等死”.
那些能够上ERP的企业之所以能够拔尖,肯定是因为各自都有一套自己摸索多年的符合实际且行之有效的管理方法,而通用的ERP是不会考虑到这么多个性化的管理需求的.在和行业专用的ERP供应商接触时,用户通常不能充分的提出自己的个性化需求,这样等实际实施的时候,这些个性化需求就成了定时炸弹.对于这些个性化需求,忽略的话上ERP就失去了很大意义,因为基本的信息化需求原来用电子表格也马马虎虎能够实现；坚持实现的话,由于前期双方都没提到,研发工作量又大,规范的软件公司肯定要另外收费.这些需求由于是研发性质的,不是现成的软件功能,而是需要调研、研发、测试和完善这全部的过程,这些需求的解决费用往往比较高.用户如果这个时候不愿意追加投资,又不愿意白白浪费已经产生的投资,就只好逼着基层员工去用现成的软件,这样的话,造成员工短期内工作量的增加,造成员工闹情绪,造成短期内工作效率的降低,造成实际效果的缩水,甚至最后无奈的停用,这样就浪费了钱,浪费了管理资源,也影响了员工士气,所以就成了“上ERP是找死”.
如何*呢?
*的方法要从ERP建设本身的特点来找,ERP系统建设的特点大概如下：
第一,工作量大.ERP是系统工程,首先是各部门的调研,了解实际工作流程,用计算机手段进行业务重组.然后做出系统方案,经过双方的审核达成一致.接下来是软件公司的集中研发和技术测试.再下来是安装培训实施,导入用户的产品档案、原材料档案、客户档案和供应商档案等基础数据.最后是试运行和调试,不经过试运行的磨合也不可能做出来合适的软件.这一切都完成了才能正式运行.整个过程需要用户整理资料,讲解流程,审核方案,需要软件公司了解实际业务,整理方案,讲解方案,研发和调试等.需要用户软硬件的配合,需要软件公司多次驻现场工作.
第二,工期长.各部门调研、整理和确定方案,研发、测试、培训、试运行、修改完善,这些工作都必不可少,再加上双方在时间上的不凑巧,还有很难全部避免的需求变更和新增.对一个200人规模的印刷厂来说,全部工作下来,一般至少3个月,半年很正常,对于规模更大的企业,做一两年也不意外.
第三,测试复杂.测试工作的复杂性是随ERP本身的复杂性而变化的.ERP系统的复杂性体现在以下几个方面：一是工作流程长,模块多.一般包括产品档案、客户订单、改版、打样、新品会签、生产单、工艺管理、排产、进度、产量统计、外协、制版管理、工装管理、品保管理、申购、采购、材料库、成品库、送货、半成品库管理、设备管理、人事管理、应收应付、统计报表等.二是每个功能的数据采集方式自动化要求高,包括各类单据编号的自动生成、日期型字段的自动默认、从上个流程的自动提取,下拉菜单选择,公式计算等方式等.三是各功能之间的数据提取和对应关系复杂,一个功能甚至和数十个功能都有关联.四是用户并发登录和数据压力测试.如果逐个模块去做,测试工作比较容易,数据便于核对.但如果所有模块一起上,几百个数据库表格一起测试,走一个流程可能就需要很长时间,数据的测试和核对也是个问题.
第四,意外因素常发.对于一个上百人的企业,如果一上来就追求大而全的ERP系统,调研、设计、研发、测试和调试完善各项工作量必然同比增大,工期势必对应延长.时间长了之后各种意外都有可能,例如关键岗位员工的离岗,如果期初需求是他提出的,他离职之后测试核对就是个问题,新人的需求可能会不一致.又如经营形势的变化,预计能够投入的资金出了问题等,种种意外也会增加ERP成功的风险.
那么ERP建设究竟应该怎么做呢?除非软件公司有大量的成功案例,除非软件公司的软件有本厂需要的所有成熟的功能,否则最好本着“全面调研,总体规划,分步实施”的原则,尽量避免一上来就大而全.不要“撒胡椒面”,而是要抓住主要信息化管理需求,先解决主要问题,把好钢用在刀刃上,待解决了主要管理问题的几个模块之后再延伸到其他部门.商务合同也可以分开签订,先签订一期合同,待一期成功后再签订二期合同,如此类推.这种分步实施的方法能够化大为小,化繁为简,只要每个功能的正确性有了保证,每个功能前后衔接的正确性有了保证,整个系统的正确性自然就有了保证,整个系统的效果也就水到渠成了.
结论：关于本文可作为魔咒方面的大学硕士与本科毕业论文可以用的魔咒论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
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