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在中国市场增速放缓,全球汽车业处于技术变革的时期,一家以座椅闻名的零部件公司如何应对新形势?
尽管已经过了13年,但李尔（Lear）公司副总裁兼中国区总经理昌宏顺还是能脱口而出他在浦东那家汽车门板制造厂协助处理问题的时间：37天.
1917年成立于美国底特律的李尔,在它的历史上,这37天恐怕是难以忘却.或许这也是后来其业务调整的一个注释.
故事是这样发生的.2002年10月,上海通用别克君威投产,李尔是其门板供应商.3个月后,售往华南地区的一些车辆开始出现门板脱胶现象.汽车门板的基板一般是由塑料粒子注塑而成,上面喷胶、加热,通过真空吸塑粘上皮革,这次脱胶是皮革从门板边缘脱离基板.
等到2003年2月,全国各地的君威陆续出现问题,上海通用意识到,这是严重的批量质量问题,生产随即暂停.
这是一款被通用寄予厚望的中型轿车,李尔迅速从北美、欧洲和亚太区调来20多位技术专家,以求尽快解决问题.这么多海外专家汇于一处,需要有人翻译、协调.当月,昌宏顺在从南京出差回上海的路上接到了老板的电话,要求他前往浦东门板工厂协助工作.
昌宏顺2000年4月加人李尔,负责中国区采购业务.此前,他曾在通用中国工作4年时间,分别被派驻上海通用和金杯通用.后者是通用在华第二家整车合资公司,昌的主要任务是国产化采购.
他感到,和上海通用相比,通用对这家企业重视度明显有限,自己“能改变的东西也很少”.于是,当得知李尔在招聘采购负责人时,他便毫不犹豫地选择了跳槽.
彼时,李尔在华只有5家工厂——2家座椅工厂、2家内饰工厂和一家线束厂,一年销售额仅有2000多万美元.位于上海的李尔中国总部共13名员工,除财务部外,其它部门基本是“一个部门一个人”.昌的采购部只有他一个“光杆司令”,5家工厂各配一位采购经理.
在总部工作近两年后,君威门板脱胶事件让昌宏顺的职业生涯就此改变.
最终,专家们发现是胶水粘性强度没有达标,需更换胶水.接下来的几十天里,每天24小时生产,没有节假日,昌宏顺留在工厂,为售后召回的约5千辆汽车解决门板问题,并协助上海通用恢复生产.之后,他便没有离开,工作内容转入了工厂运营管理.
2016年6月6日,在接受《汽车商业评论》独家采访时,昌宏顺回忆说,这件事对李尔是很大的教训,在项目开发过程中不遵守流程,造成直接损失3000多万元人民币,间接损失更是不可估量.
李尔本是上海通用主要的门板供应商,事故发生后被逐渐替换.“产品认证过程中绝不能来半点虚假.”他说道.
2004年,李尔、韩国现代岱摩斯和北汽三方成立合资座椅工厂,昌宏顺主动请缨,领导新厂筹建,7月,北上北京,担任合资公司总经理.
两年后,他升任李尔座椅北区负责人,掌管北京、沈阳和长春共4家工厂的业务.2008年5月,李尔在重庆和南昌的业务也纳入其管理范畴.
2008年圣诞节前,昌宏顺从北京调回到上海,管理李尔座椅事业部所有中国工厂的运营事务.2010年7月,他升任李尔座椅事业部总经理,直到2013年,李尔在华电子电气事业部也归到他的工作范围之内,正式成为中国区掌门人.
本地化是李尔在华发展的重要特征,李尔（中国）投资有限公司作为亚太区及中国区总部,雇员中95%以上都是本地员工.
如今,昌宏顺已经不用再担心当年让他头疼不已的门板问题,几年前,李尔已经在全球范围内完全剥离了门板、仪表板、顶棚、地毯、声学元件等内饰业务,专注于座椅和电子电气系统的解决方案及产品.
正因为有这样的调整,2015年,李尔全球销售收入182亿美元,同比增幅仅有2.8%,但净利润却达到7.5亿美元,较前一年增长11%.
收购、剥离、再收购
某种程度上,收购、剥离、再收购是过去四分之一个世纪中李尔留给外界最主要的印象.
作为座椅供应商,总部位于美国密歇根州的李尔在汽车行业内已是久负盛名,进入1990年代,它开始谋求“全内饰一站式供货”的目标.
从1991年到1999年,李尔通过相继收购Masland、Borealis Industrier、Gruppo Pianfei和Strapazzini Resine Srl、United Technologies Au-tomotive等数家汽车零部件公司,以及Dunlop Cox、Keiper Car Seating和德尔福座椅等一系列座椅公司,不仅稳固了其座椅市场的地位,而且成为首屈一指的汽车全内饰产品系列供应商.
1996年更名,由李尔座椅（LSC）变为李尔公司.
然而,每一次重大收购就意味着公司体量的扩张,特别是数目庞大且效率不高的制造工厂,令李尔不堪重负.1998年,税前收入为1.15亿美元,几乎只有前一年的一半.
1998年末,李尔在全球范围内关闭了18间工厂,削减4%的劳动力.1999年,它将United Tech-nologies Automotive下属的电机业务以3.1亿美元的价格卖给江森电子.尽管如此,李尔仍然没有摆脱公司扩张中产生的沉重债务,2001年,再度关闭21家工厂裁员6%.
事情到2003年发生了转机.当年,李尔接下通用汽车8亿多美元的大额订单,公司状况才日渐良好.
过山车式的转换令李尔意识到必须调整公司的经营方向.一番研究和权衡过后,李尔决意放弃盈利能力较弱的内饰业务.2006年,李尔和私募WL Ross & Co成立艾驰公司（IAC）,将全球的内饰业务纳入其中,随后将其出售,公司财务状况得到彻底的改善.
很难说是巧合,还是先见之明,正是这次出售为李尔相对顺利地度过2008年的金融危机提供了基础.当然,作为供应商,李尔无力对抗整个汽车市场的萧条,2009年7月份申请了破产保护,但于11月便快速完成了破产重组,公司业务也基本沿着先前制定的战略——集中精力于座椅和电子电气,继续前行.
结论：适合李尔论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关李尔厂工资怎么样开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
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