新任CEO面临的7个意外,本论文可用于意外论文范文参考下载，意外相关论文写作参考研究。
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肩负着公司成败的全部责任,却无法掌控决定成败的大部分因素；在公司里拥有绝对的权威,却无法避免施展权威所引发的不良后果.这个工作听起来是否有些棘手?确实如此——不信,随便找个CEO问问看.
作为公司的高层管理者,就在他们觉着自己终于到达了职业生涯的顶峰,实现了为之奋斗良久的目标时,他们却开始意识到,CEO的工作竟然与其心目中的工作是那么不同,比原先想像的要复杂得多.
新CEO们之所以感到意外,有些是受时间和知识所限——新岗位上头绪纷繁,要做的事情太多,而信息又不那么充分,时间也总是不够用；有些则是因为他们对新角色和新工作关系没有思想准备或不熟悉；还有一些得归咎于这样一个矛盾状况——权力越多,反而越难使用.尽管新CEO遇到的这些挑战他们可能经历过,但我们发现：无论一个领导人有过什么样的背景,即便他曾是负责公司主要业务的顶尖角色,若想成为CEO,他的诸种经历尚嫌不足.
与一些大公司的新任CEO们接触下来,我们发现,最令他们感到意外的事情有七件.新CEO们能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外,关乎他们最终的成败.
意外之一：你管不了公司的经营
大多数高管人员在当C E O之前都是某主要业务部门的负责人,或者是首席运营官（COO）.他们经营起自己的业务驾轻就熟,并渴望能有机会在公司整体经营中一试身手.然而,刚上任的CEO很快便发现,经营业务仅仅是新工作的一小部分.我遇见过中西部某大型制造企业的一位CEO,一看他那老练自信的神气,便知是经过几十年历练的.可就是这样一个人,居然坦言说他在刚踏上新岗位时是那么茫然.
把你从公司的日常经营中往外“拽”的不仅仅是外力,还有来自公司内部的巨大需求.当CEO之前,你对经营方面的情况了如指掌——你为自己巡视过手下的每个部门而自豪,你有机会了解员工,能与客户直接交谈.但是,自从当上了CEO,上面说的这些事你再也无暇顾及,即使对自己的老部门也是这样,至于其他部门,更是想都别想.你无法摆脱一种感觉,那就是你已经疏离了公司的日常运营.更糟的是,你在自己专业技能上的一些不可避免的欠缺比以前更凸现了.
随着对新CEO的要求逐渐加码,他对内部经营的熟悉程度和轻松感迅速减退.光是外部需求的数量和强度就让很多新CEO始料不及.几乎所有的新任CEO都在拼命挤时间,不为别的,就为了与股东、分析师、董事、行业团体、政客和其他各种对象打交道.
从外部招聘来的CEO们忙于了解新公司的运营情况；而那些从公司内部提拔的CEO们也不得闲,他们忙的却是如何从经营中脱身出来,以便有时间去了解外部各相关群体的情况.一些CEO直言不讳地说他们有一种失落感,因为自己对业务不再像从前那样熟悉了.他们既要当“对内先生”（Mr. Inside）,又要当“对外先生”（Mr. Outside）,这种双重角色的扮演令他们深感焦虑.
在新CEO了解到与公司的外部对象打交道是多么劳神的同时,他常常也会震惊地发现,自己不得不放弃许多职责——不仅要放弃经营公司的职责,甚至连了解公司经营状况的职责也得放弃.一家大型公司的CEO不可能监控所有人,无论是谁都不可能面面兼顾,哪怕他一星期愿意工作100小时也不行.有关这一点,新CEO在刚上任时可能都有思想准备,但是,如果连自己的下属们在干些什么都不知道,总还是让他们感到有些怪异.面对这样的改变,许多CEO都有一种失控的感觉.
对于一家大型综合企业来说,CEO要负责让整个企业顺利运营,那么他就不可能亲自参与制定所有的经营决策.这时,CEO就不再是直接而是间接地发挥他的最大影响——阐明并传达一个明确的、易于理解的战略；建立严谨的组织结构,并使指导、沟通和奖酬等流程制度化；奠定公司的价值观和文化基调；另外还有一样也很重要,他得选拔并带领一支得力的高管队伍,让他们来分担公司的经营职责.
意外之二：直接下命令的代价很高
不管在哪个企业,CEO无疑都是最有权力的人.然而,不管哪个CEO,如果企图依仗这种权力来单方面地发布命令,或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议,他都会付出惨重的代价.发号施令会引发同僚和下属们的不满及自我保护情绪.事后对一位高级经理进行指责,不仅会挫伤他,也会挫伤其周围人的士气和积极性,而且还将削弱他的权威和自信.不仅如此,如果CEO必须驳回一项提案,那就表明下属们制定出的战略规划及其他流程要么不相宜,要么还有欠缺.
其实,在将提案交给CEO之前,每个参与人员原本应该将其中潜存的障碍全部找出并排除,只是到了最终的战略关头才请CEO加入讨论,以取得他的反馈和支持.一项提案,如果没有把握得到CEO的欣然批准,根本就不应该交给他.具有讽刺意味的是,CEO如果是靠动用自己的权力来下达命令,反而会削弱自己的实际权力,而且会损耗自己和公司的精力,还将拖延工作进度.
因此,CEO在直接行使权力时,必须格外慎重,而且心中一定要装着一个周全的行动计划.行使权力的最有效方式往往都是间接的,要一步步经由前面提到的那些流程（如阐明战略等等）展开.只要将这些流程与公司文化以及自己的领导风格结合在一道,CEO就能做出有效的决策,使之符合他所期望的公司发展目标.
一位有过亲身经验教训的CEO总结说：单方面地驳回一项经过深思熟虑而且已经突破其他一些组织障碍的决策,一般说来都不是什么好主意.如果必须驳回某个决策,那就肯定表明该决策存在着更大范围的组织性问题,要么就表明CEO自己没能清楚地传达战略意图和经营方针.但是承认上述两点都不是件容易的事.当然,在某些情况下,如果CEO认为某个重大的战略性决策（比如重大的收购行动）有严重错误,却听凭下属继续执行,那么这要比他下令否决提案造成的损害更大.
新CEO也许需要用一个“下马威”来表明自己是说了算的人,让整个公司了解自己的主张.然而,要达到这一目标,最好的方法通常都不会是直接下命令（尤其是把别人的工作一笔勾销）.相反,CEO应当寻找其他方式,让高层经理们也参与进来,促使大家对制定决策的准则达成共识.例如,CEO可以在一次外出会议上通过议程安排来表明自己优先考虑和关心的事项,同时也给管理团队一个表达并接受意见的机会.新任CEO必须乐意与其他人分享权力,并且放心让他人在重大事情上做决定.扩大周围人权力的CEO才是最有权威的CEO.
结论：关于意外方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关意外论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
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