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成为麦当劳英国及北欧区副总裁兼CFO,保罗·庞罗伊的职责多了一项——物流管理.鉴于今年英国牛肉供给的诸多问题,他有太多事情需要处理.
当保罗·庞罗伊（Paul Pomroy）去年11月接任麦当劳英国及北欧区财务部这个烂摊子的时候,他很难想到数周之后马肉丑闻即将席卷欧洲大陆.基于对集团供应链负责的假设,他对于诸如英国超级市场连锁店销售受污染产品的消息保持高度警惕.作为快餐零售商,麦当劳在英国经营已长达40年之久,意味着拥有干净健康证明—证明了公司供应链管理的严谨性,单在英国每天提供400万套餐的壮举在业界亦无人可以匹敌.其先进的物流管理方法属于创新和发展连续周期的一部分,团队通过建立此周期用以和消费者不断增长的意识和成熟品味保持一致.庞罗伊在公司服务的17年时间里,参和了很多改进的过程中.
庞罗伊1996年加入麦当劳英国公司理财部,从事房地产分析工作.集团当时正值迅速扩张,平均每年开业100家门店.然而,还是2002年调任业务战略团队高级会计师的机会将他推至创新前线.
“部门成立之初,公司旨在增强食品战略上的分析能力,这给了我一个广泛了解公司运营的机会.”他说,“这是一个全新的、积极的商业方法：投资一个内部部门,用来分析经营表现,同时帮助塑造和监管公司长期经营战略的成功.”
2004年沙拉的引入以及2005年三明治和手卷熟食精选系列的引入,则是基于消费者对于更加健康饮食的热情,而在该生产线上的成功开拓.之后是新鲜现磨咖啡—众所周知为了应对来自星巴克和Café Nero等运营商的激烈竞争.对于庞罗伊来说,新产品的推出正是业务战略团队对市场变化解读上进行的大量工作的体现.
“我们明白,我们需要倾听客户的需求,所以我们所做的一切都是为了以一定速度向某一个方向转变,以适合他们的生活方式.”他说,“但我们也明白,在一天的不同时段、一周的不同阶段或者一年的不同节点,消费者的需求和偏好也会有所不同,因此,我们基于对消费者的洞察不断调整产品线的组合.”
对于麦当劳来说,其业务全球化意味着迎合世界各地多样化的口味.集团每年在佛罗里达州奥兰多举办的为期四天的年会,会汇集世界各地的团队进行交流.虽然巨无霸、麦香鸡堡、薯条仍然是大多数市场的核心产品,然而系统中还是会在产品的设置上提供一些灵活性以满足不同的市场需求.
主改革家
2005年,麦当劳英国决定通过打造更高档的外观提高其门店的整体形象.“此前,增长是我们的关注点, 流一度处于最低水平,我们没有投资于现有门店,在餐厅外观和整体感觉上没有花多大心思,”庞罗伊承认,“这使得我们对消费者失去了吸引力.”
改造一直持续到第二年,主要表现为“色彩方案、家具、照明和布局的全面改造,2007年,我们推出免费上网,同样是针对需求改变做出的调整”.
英国1200家麦当劳门店当中,800家主要采用业主所有和特许经营模式,这使诸多改造变得复杂.160个企业家平均每人经营5家餐厅,尽管有人大大高于平均数.
“通过我们的特许经营结构,我们拥有众多企业,从事着面向公众的麦当劳的核心业务.为这些运营提供写作建议支持正是我作为麦当劳英国财务管理顶层的职责所在.”庞罗伊说,“我们的特许经营人是至关重要的利益相关者.他们共同拥护企业价值,和此同时,我们将他们深度融入规划过程当中.目前,我们有一个50人左右规模的特许经营人代表团队,参和讨论关于价格和产品等领域的问题.”
因为许多特许经营人具备其他行业的从业背景,麦当劳也拥有房地产业务,渴望给他们尽可能多的指导.
“所有的特许经营者要经过严格的招聘程序、接受非常全面的培训,得到关于业务管理方面的培训.此外,提供持续的金融指导,包括巴克莱银行（Barclays）、苏格兰皇家银行（RBS）和汇丰银行（HSBC）在内的银行被邀请出席我们的年度大会,特许经营人便可以有机会向他们咨询任何问题.”庞罗伊补充说,他工作的一个重要部分是“为特许经营人的社交网络提供有价值的投资案例和业务战略转移”.
2008年,庞罗伊被委任为财务总监及副总裁,职权范围扩展到定价、利润控制和财务预测.此时,他的团队采用了几个创新点,包括Oracle数据库的安装、针对不同市场的自动化损益表的引入以及直观应用软件的广泛使用.
“我们拥有一个大数据库,有大量的数据录入,包括每月3000名消费者的调查结果.”他说.
在庞罗伊看来,这些工具的使用对于最大化利用公司获得的海量信息至关重要.“毫无疑问,明智的研究以及对客户的洞察构成了我们战略的绝大部分.我们的核心业务战略和洞察力在生成和定性、定量评估及消费者洞悉方面扮演不可或缺的角色,这些将帮助业务不断更新、演化以应对未来.”
他补充道：“我们不是简单地使用软件的一个部分,之后将收集过来的每一部分打包,最终生成一天的产出.我们采取了一个更加写作和分割的方法：不同于将全部数据注入黑匣子、生成一个所谓的综合输出指标,我们不断地观察,并且根据我们研究的所有方面对消费者洞察研判.业务战略和洞察单位、部门负责人、项目领导团队以及执行团队齐心协力融汇其对于消费者洞察的把握,以充分借助其对于特定发展领域的理解.”
掌握如此多的信息,庞罗伊和他的团队能够为每个部门在战略、销售、服务质量和环境绩效等方面创建关键业绩指标（KPI）.“我们驱动整个运营的效率,甚至回收并转换废弃食用油成为生物柴油为运输提供燃料.”庞罗伊目前的工作职责范围拓展到公司包括物业、建筑和支持服务在内的开发部门以及北部管理团队的责任.但考虑到食品制造商、连锁超市和其他餐饮集团最近几个月面临的问题,供给管理依旧是他的优先职责所在.
在庞罗伊的意识里,麦当劳能够避免这样的问题很大程度上要归功于其和供应商建立起的良好关系.“我们有一个投资计划,和占据我们供应量80%份额的17500名英国和爱尔兰农民合作.我们2012年提出的农场推广计划,是另一个体现我们长期致力于英国和爱尔兰农业发展的项目,旨在拥护优质原料、分享最佳实践、推动动物福利标准的改善以及鼓舞人们涉足振奋人心的农业行业.”
麦当劳归来
麦当劳英国一直为其和供应商形成的良好长期合作关系骄傲,他补充道.“这也正是允许他们投资和发展其公司业务伴随我们一同成长的关键.我们在英国市场表现出的强劲而可持续的销售额增长意味着我们一年在供应链上的投入超过3.6亿英镑,超过2011年投入4000万英镑.”
在面临马肉丑闻之时,公司在供应链管理方面的声誉只能被加强,庞罗伊认为,“我们认为食品的质量取决于供应链的起始端.我们所有的原材料均满足质量和安全可能达到的最高标准.我们的汉堡使用100%英国和爱尔兰牛肉—无任何填充、角料和添加剂—可追溯性对我们以及消费者来说都是至关重要的.产品和供应链的简单性,以及和合作伙伴的长期合作关系,都起到了很重要的作用.”
考虑到越来越多的公众会使用社交媒体来表达传播他们对于诸如马肉丑闻等问题的观点,公司投巨资开发在线平台,比如“麦当劳的组成”微型网站,满足了消费者直接和公司交流沟通的诉求.
“如果我们不能跟上消费者—社交媒体行家—的脚步,我们所面临的挑战只会越来越大.”庞罗伊说,“我们希望能够听到消费者的质疑和评论,告诉他们我们的故事,向他们提供我们所掌握的所有信息.”
马肉丑闻并不是最近引发大量消费者在线宣泄其愤怒的唯一的企业问题.谷歌、星巴克和亚马逊,举例来说,由于被认为在英国获得巨大利润,却没有支付足够的英国企业所得税（Corporation tax）而遭到鄙视.庞罗伊强调,麦当劳已经清楚地意识到这些争论—并且已经支付了其应当承担的合理份额.“2011年,我们支付超过4200万英镑的企业所得税,同时,特许经营者额外交付了大量的增值税.”展望未来,他坚信英国持续的紧缩措施势必影响消费者的支出.消费者一定会担心他们的收入是否能够跟上生活成本增加的步伐—麦当劳在制定其发展战略时需要继续思考这些问题.
“我们面临的挑战是确保我们不要跑得太快.”庞罗伊表示,“我们需要知道消费者愿意为什么埋单,同时提供等同于其对于质量高期待的产品.他们希望从得到中获得满足.”
（本文首发于CIMA Magazine, 本刊经授权编译刊发）
结论：关于本文可作为改革方面的大学硕士与本科毕业论文改革的必要性和作用论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
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