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“我没有发明汉堡包,我们只是比其他任何人更加认真地对待汉堡包生意.”麦当劳创始人雷.克罗克的执着和热情至今仍然被每一位员工传承,让金色拱门经历了半个多世纪后遍布全球,熠熠生辉.而面对刚刚过去的2013年,麦当劳（中国）有限公司（下称麦当劳）CFO黄鸿飞用了一个词来概括,那就是——“挑战”.
餐饮服务行业在这一年经历了巨大的转折.从外部经济环境讲,中国处于结构调整转型的初期阶段,经济增长速度下降,提高国内消费的努力还没有显现；同时劳动力市场发生本质性变化,政府要在短时间内完成工资倍增的目标使得以劳动密集的餐饮服务业面临人力成本快速增长的挑战.
转危为机的逻辑
黄鸿飞认为,财务的核心是把公司各部门要做的事情放在一个平台上、一个模型里,并且建立更多的可预测性,然后和部门管理层达成共识,确定怎样更好协调这些策略的执行.他介绍,这些策略包括怎样能够做好品牌的差异化、怎样快速反应、怎样能够转危为机以应对突如其来的挑战.“顾客在从不同品牌的比较和衡量中获得新信息后,反而对我们更有信心.”他称.
从行业内部来讲,2013发生两家产生巨大影响的事件：一是主要竞争对手在食品安全上的突发事件闻造成大众对行业的不信任；二是禽流感事件造成公众对食用鸡肉的顾虑.对此,黄鸿飞强调,由于事件的不可控性,即使最初的计划做得天衣无缝,遇到此类突发事件时,整个计划仍会被全部打乱,特别是在应对禽流感的紧急预案中,麦当劳做了许多工作.“因为鸡肉销售在麦当劳整个的销售份额中的比例很大,顾客对于禽流感的未知性和早期的恐惧心理,造成了短期销售压力.”他称.
据黄鸿飞介绍,为应对突如其来的挑战,公司采取了一系列措施,包括：明确量化突发事件带来的影响并及时计划,按周甚至按日追踪实际经营结果,反馈给决策层及时调整业务计划；找到短期机会点,积极在可控制的范围内明确执行目标；做好B计划（备用计划）,应对有可能出现进一步影响利润的情况；重新检视已经计划或批准的项目开支,决定是否可以调整如推迟甚至取消；及时调整投资的重点,更加注重高质量的新店投资项目,适当控制较为长远回报的项目.
麦当劳在提供准确及时的销售信息和分析基础上,及时调整广告资源来用于和顾客在食品安全上的沟通,可以说,通过这些积极的应对措施,麦当劳极大地利用了在食品安全上的优势吸引顾客.同时,从财务的角度来看,在不影响顾*务的前提下,餐厅短期的费用控制节约了超过5%,行政管理费用和预算相比节约近8%,而这主要来自于人员规模和差旅费15%得到控制；在投资优化方面节约将近1亿元,对2013年整体利润影响超过千万元.
除了上述的短期财务影响,财务团队通过积极主动推动的方式让各门店和部门更加有财务自律,并在接下来年度的计划中会更考虑不确定因素带来的执行风险及应对措施,而企业也有了应对突发事件的敏捷且灵活的机制,从而更好地适应现在多变的商业环境.
黄鸿飞认为,作为一名优秀的CFO,一定要对外部环境保持高度敏感性,“我们正处在一个动荡的、不确定的、快速变化的复杂时代,我们已不单单只是传统的会计或简单财务管理人员,我们不只关注预算和内控,我们的视野应更多地接触顾客,接触外部环境,及时捕捉信息,并且把这些信息和公司及所处行业相结合,产生新的效应.”
黄鸿飞表示,在处理危机的时候,CFO们要做到灵活和谨慎并举,根据外部环境随时调整计划,同时注重长期承诺和整体战略.“CFO要知道,我们可以拿出多少资源来迅速解决眼前的问题,又能在多长时间内回到正轨,这个资源分配的度,才是转危为机的逻辑.”他强调.
用科学演绎艺术
作为一名战略财务的领导者,黄鸿飞领导建立了利润委员会.委员会由CEO在内的重要业务决策者构成,由CFO负责制定公司的长期利润战略,包括现有投资的优化如利润率的提高、新投资的财务模型（投资成本和营运成本结构）以及财务资源的优先和分配,最后经过委员会批准后执行相关决定.
具体来看,黄鸿飞认为,人力成本是餐饮业面对的一个重大课题.实际上麦当劳从2007年起,就已经针对人力成本的增加进行规划,如今的人力成本投入跟2007年相比,单小时薪酬已增加了约一倍.“这些人力成本的增长不能够简单地纳入成本报表,因为那样是不可持续的,我们更需要提高人员效率,而这不是要让每个员工动作加快,而是整个流程的优化,其中会涉及设备的投资、菜单的设计等.”黄鸿飞表示,KPI更多转向投资效率的衡量,而非传统的成本效益的衡量.“这个概念就是要计算投资一个小时的人工,可以产生多少个顾客人流,或者产生多少营业额.”他称.
黄鸿飞举例道,外地员工会回家探亲,这时如果仅关注人力成本下降,会导致店面缺少人手,失去节日销售高峰的机会,从而影响业绩.他强调,餐饮行业的特殊性使得人力成本的投入不再是简单的成本要素,它更是一个收入增长要素,所以在设计业务指标时,必须将人力成本考虑成业务投资.
雷·克罗克创立的麦当劳的成功除了专注于汉堡业务之外,另外一个秘诀是地产开发.中国市场成长潜力巨大,新店开发尤其是重中之重.黄鸿飞介绍,在和开发部合作的过程中,财务人员需要确定在新店投资方面的重要财务目标,包括资本支出及利润期望,建立更透明直观的财务分析和追踪提高投资的质量,同时要兼顾短期和长期利益.
“大到选择恰当的城市,再到选择恰当的商圈,小到选择商圈里面恰当的位置,都是如何选址的一个非常重要的过程.”黄鸿飞称,“麦当劳希望更多扎根在某一个社区或某一个商圈里面,能够持续提供服务,打造品牌效应,所以无论从品牌、未来营业额成长还是投资回报率的角度看,新店的开发都非常重要.”
在新店投资和开发的过程中,CFO扮演着重要的角色,如黄鸿飞所说,CFO的职能更像是在科学和艺术间寻找一种平衡.“这不是仅靠数据、模型、报表能够给出的答案,它还依赖开发团队的经验,是对一个城市、一种文化的了解,是对于知识的积累,成功的新店开发是结合麦当劳品牌优势和差异化,挖掘地产价值的过程.它更像是一门艺术,而CFO能够做的,是用科学来演绎这门艺术.”他强调,这门艺术包括从财务战略角度确立推动新店开发业务的重点和顺序,建立短期利润和长期回报平衡的投资组合,包括财务预测、确定内部回报率以及不可控因素和风险管理等.
此外,黄鸿飞还领导建立了系统性平台推动持续的利润精细化管理,使用20/80原则来寻找目标餐厅提高营运效率,在大规模历史数据的基础上建立基准目标,用于管理具体餐厅的营运费用,并用记分卡来持续追踪实现绩效.
麦当劳在中国市场建立的利润委员会和管理新店投资质量的经验也被其他麦当劳亚太市场所借鉴,甚至是在成熟的日本市场,而这将会为中国麦当劳打造亚太第一市场建立非常坚实的基础.而更为重要的是,它极大地提高了财务的影响力,真正让财务成为业务决策的智库.
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突出学科优势发挥比较优势推进新型智库建设
编者按：内蒙古社科院自成立起，贯彻落实中央关于全面繁荣发展哲学社会科学精神，突出地方优势特色学科，在服务地方经济社会发展和基础研究、应用对策研究。
打牢基础发挥优势努力推进新型专业智库建设
编者按：党中央、国务院高度重视中国特色新型智库建设。党的十八届三中全会明确提出建设中国特色新型智库，习近平总书记就加强中国特色新型智库建设多次作。
着力实施科研转型升级充分发挥新型智库作用
编者按：2015年1月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于加强中国特色新型智库建设的意见》；2015年6月，中共贵州省委办公厅、省政府办公。