阿里苏宁结盟求变,本文关于阿里论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
阿里论文参考文献：
当前经济环境趋寒,传统行业做得艰难,电子商务也不像往日那般洒脱,两者开始意识到“合则两利”的可能.近日,阿里巴巴斥资283亿元交叉入股苏宁电器,试图通过构建战略联盟,实现彼此融合.
联盟双方都把战略合作视为“婚礼”,但没有无缘无故的爱,除了抱团取暖,战略联盟的形成需要一些基本的动因.
一是联盟双方资源共享,能力互补.阿里是互联网经济的扛旗者,有着强大的电商平台流量、数以亿级电商网购活跃群体.苏宁的优势在于强大的实体经济,在于线下的供应链、仓储物流体系、1600多家线下门店、3000多家售后网点.如果能够打通线上线下业务,那么两者将产生极大的协同效应.
二是联盟双方能相互分担风险.互联网的商业模式贵在线上线下融合,阿里的优势在线上,但正在向线下发展.苏宁的优势在线下,但试图向线上拓展.但是,从规模经济的角度看,无论阿里线下的菜鸟物流,还是苏宁云商等线上业务,都不具备规模优势,而合作所形成的规模经济和范围经济能够降低新业务风险.
三是商业模式创新的需求.通过战略联盟实现商业模式创新,一方面能够提高企业的竞争力,另一方面还能够防止竞争损失.合作能够创新用户需求,通过整合双方优势资源来实现,利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等手段打造O2O移动应用产品,创新O2O运营模式.合作还能够减少竞争损失,互联网企业和传统企业不必再纠结于“谁+谁”的被动,而是消除多年来的敌视,共同寻找未来的梦想空间.
战略联盟的形成源于双方的资源互补,但获得成功的关键却在于业务流程的融合,这要求联盟双方要有良好的兼容性,但双方的真正融合却非易事.
阿里和苏宁面临的难题是,它们间的整合不会一帆风顺,潜在的收益也体现在长期.所以,联盟双方要对于合作的目标有共同的认知,努力打通双方的业务信息和业务流程,使得协同效应能够尽快显现.
融合有很多“陷阱”,不少战略联盟刚开始轰轰烈烈,随后陷入沉寂,国际上,联盟的整体成功率在30%左右.如果没有协同效应,那么战略联盟往往会变成一场“圈地运动”.腾讯入股京东商城、阿里入股银泰商城、京东入股永辉超市等一系列的战略合作令人眼花缭乱,阿里与苏宁的此番结盟能否创造出不同和惊喜?为了避免落入联盟陷阱,双方显然需要付出一些额外努力.
一要“更了解”.阿里和苏宁的战略联盟是“市场促和”,源于市场竞争的压力.历史上,双方企业领袖之间的个人互动不多,渊源不深,对彼此的习惯、商业理念缺乏深入了解,这不是一个完美的个人基础,更需要双方去弥补.同时,双方的企业文化又格外强势,因为都一直主导着各自行业.如今放下身段,结成姻缘,磨合的成败,将取决于双方沟通与包容的能力.
二要“更积极”.对于“阿苏联盟”,有人批评只是土豪的任性花钱,除了规模的扩大,没有任何商业模式的创新.BAT这些年的大扩张进程中,建立了不少商业联盟,真正能看到实效的似乎不多.腾讯与京东战略合作,也是几个月后才开启京东的微信入口.阿里和苏宁要有所不同,必须以更积极的态度改变家电零售业务的商业生态.
三要“更紧密”.打通资源和信息是联盟成功的关键,才能够为联盟带来切实的好处,例如更好满足用户需求,更多商业利益等.在资源打通上,阿里和苏宁的业务协同要体现在家电产品、线下门店、物流配送等各个业务环节,苏宁承诺在线下做到所有门店向阿里用户开放,提升用户在物流服务、售后服务和支付结算服务等各个环节的体验.在信息打通上,双方的产品信息、仓储信息、物流信息、支付系统等都要实现连接和协同.
中国的互联网企业,在经历了十多年的高歌猛进之后,业务交叉融合,竞争空前激烈,常规战略已经难以制敌.于是,联盟突然间成为各方共同祭出的法宝,腾百万、腾讯-京东、阿里-苏宁,座中多是英豪.
戏法人人会变,各有巧妙不同,且看哪家企业,能施乾坤腾挪之术.历史上,这样以联盟对联盟的格局曾出现过一次,那是鬼谷子的两个学生,苏秦和张仪之间,连横与合纵的对决.胜负一分,则天下定.
[编辑 王宇航]
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